De achtste van de achtste maand om acht uur 's avonds, als de olympische vlam ontstoken wordt, moet voor China de lucht helemaal opklaren. Dat hopen ze althans, met zoveel geluksgetallen. Tot nu was 2008 een aaneenschakeling van tegenvallers: gigantische winterstormen rond het Chinese Nieuwjaar, verwoestende aardbevingen en overstromingen, nooit geziene verliezen op de beurs van Sjanghai, geldkrapte bij de banken, een dreigende vastgoedbubbel. En voor het eerst kampt het Chinese leiderschap met ingevoerde inflatie voor grondstoffen en energie. Dat buitenlandse onheil bedwingen, terwijl ze de hoognodige economische groei op peil houdt, zijn nieuwe uitdagingen waarvoor de Chinese Communistische Partij (CCP) staat.
...

De achtste van de achtste maand om acht uur 's avonds, als de olympische vlam ontstoken wordt, moet voor China de lucht helemaal opklaren. Dat hopen ze althans, met zoveel geluksgetallen. Tot nu was 2008 een aaneenschakeling van tegenvallers: gigantische winterstormen rond het Chinese Nieuwjaar, verwoestende aardbevingen en overstromingen, nooit geziene verliezen op de beurs van Sjanghai, geldkrapte bij de banken, een dreigende vastgoedbubbel. En voor het eerst kampt het Chinese leiderschap met ingevoerde inflatie voor grondstoffen en energie. Dat buitenlandse onheil bedwingen, terwijl ze de hoognodige economische groei op peil houdt, zijn nieuwe uitdagingen waarvoor de Chinese Communistische Partij (CCP) staat. Analisten verwachten geen grote macro-economische turbulenties bij een volgehouden groei van zo'n 10 % (tegen 11,5 % in 2007). De uitdagingen situeren zich vooral op het micro-economische vlak. "Buitenlandse bedrijven krijgen te maken met nieuwe operationele uitdagingen", zegt Jan Borgonjon. Hij was in 1994 medeoprichter van InterChinaConsulting. De CCP opteert sinds het partijcongres van oktober 2007 voor een sociaaleconomische koersverandering die moet leiden tot meer duurzame groei met een hogere toegevoegde waarde. Daarom werd een rist antipollutiemaatregelen afgekondigd, energie-efficiëntere vereisten voor bedrijven, meer aandacht voor sociaal welzijn en voor betere werkomstandigheden. Terwijl de Chinese munt langzaam stijgt tegenover de dollar, verliest de yuan in waarde tegenover de euro. Je zou denken dat Europese bedrijven daar hun voordeel bij halen. "Maar ze moeten zich wapenen tegen hardere concurrentie, afkalving van winstmarges, een beperkte naleving van intellectuele eigendomsrechten en een nog moeilijker personeelsbeleid", waarschuwt Borgonjon. Chinese bedrijven kunnen rekenen op meer overheidssteun in de vorm van directe en indirecte tegemoetkomingen. En in sommige gevallen subsidies. Trends bezoekt een aantal Vlaamse kmo's met een productievestiging in China en polst hoe ze omgaan met de nieuwe uitdagingen. En omdat elke Vlaamse kmo in China een eigen parcours volgt in functie van haar producten, doelstellingen en omvang, proberen we in die mozaïek van ervaringen telkens specifieke accenten naar voren te brengen. Voor we de bedrijfsleiders aan het woord laten, stappen we binnen bij een jurist. Philippe Snel van De Wolf & Partners, het enige nog Belgische zakenkantoor in China. Driekwart van het cliënteel van dit advocatenkantoor zijn kmo's uit Europa."Een bedrijf dat naar China komt, moet een duidelijke strategie hebben", zegt Philippe Snel, chief representative van De Wolf. "Als China niet in de top drie staat van de prioriteiten van het management kan je als kmo beter wegblijven. Omdat China een dure aangelegenheid is. Behalve de financiële inzet, gaat het vooral om de tijd die een bedrijfsleider aan zijn Chinastrategie kan besteden. De bedrijfsleiding moet komen en blijven komen, zonder aan elke reis een resultaatsdruk te koppelen. In China kan je geen zakendoen op afstand. Het heeft zijn tijd nodig. "De hamvraag is niet: een joint venture of een volledig eigen bedrijf. Zeg mij eerst wat je hier wil doen. Van een zakenadvocaat wordt verwacht dat hij voor alles en nog wat een vast antwoord heeft - 'de wet is de wet' - maar zo werkt het hier niet. Het is kwestie van aanvoelen hoe je best tot je doel komt en in China je weg kan vinden. Ook timing is belangrijk. Je moet vooraf goed weten in welke fase China zich voor jouw product bevindt, anders verlies je veel geld. "Je kunt er evenmin van uitgaan dat een contract een veilig beheer van uw zakenrelaties kan garanderen. Zakenpartners kunnen contracten anders gaan interpreteren van zodra de omstandigheden veranderen. Naar de rechter stappen, is trouwens de beste manier om een probleem niet opgelost te krijgen. Slechts een op drie vonnissen wordt uitgevoerd. Gelukkig evolueert dit stilaan in de goede richting. In China wordt niet gevochten. Er wordt gepraat tot er een oplossing uit de bus komt. Commerciële geschillen worden haast niet voor de rechter gebracht. Of je onderhandelt, of het recht van de sterkste zegeviert. "Niettemin is een contract nuttig. Al was het maar omdat de partijen zo gedwongen worden hun plannen op papier te zetten. Dan merk je meteen of de partners al dan niet op dezelfde golflengte zitten. The devil is in the details, maar ook dat is geen absolute regel. Je kunt een zekere flou behouden. Zeker als je verwacht je geld binnen het jaar terug te verdienen. Maar als je als kmo met een spaarpot aankomt, moet een aantal basisgegevens toch duidelijk zijn. "Sinds 1 januari zijn er bijvoorbeeld twee technisch fraai ogende wetswijzigingen: een modernere arbeidswetgeving en de vennootschapsbelasting gaat van 15 naar 25 %. Maar het duurt nog minstens drie tot vijf jaar voor die fiscale wetgeving uniform wordt toegepast. Omdat de fiscus vandaag niet de nodige competenties in huis heeft. Ook de essentiële pijlers voor zo'n rechtssysteem naar westerse begrippen ontbreken, onder meer in de faillissementswetgeving. Dat betekent niet dat je het rechtssysteem of contracten naast je mag neerleggen. Dat kan tegen je gebruikt worden. Je moet goed weten waar je staat tegenover het rechtssysteem en hoe groot de grijze zone is om de risico's in te schatten en te beperken." Waterleau (50 miljoen euro omzet, 90 % buiten Vlaanderen en 20 % in China) doet engineering en bouwt installaties voor sleutel-op-de-deurprojecten in water- en luchtzuivering, afvalverwerking en voor nieuwe energieën. "Onze partner, Golden State (GS), is betrokken bij twee projecten voor de Olympische Spelen: het Nationaal Sta-dion - het 'vogelnest' - en het Olympic Aquatic Park", zegt CEO Luc Vriens. "GS is gespecialiseerd in gemeentelijke nutsbedrijven en milieuprojecten van 130 steden in 26 provincies. Die mensen hebben de connecties voor de grote projecten. Wij hebben specifieke technologieën en kunnen GS via onze internationale referenties introduceren in grote projecten buiten China. Daarom sloten we in 2005 een 50/50-joint venture. Vanwege die win-win. Wij komen aan de bak in China, zij vinden via ons hun weg in het Midden-Oosten, Marokko en Congo. Zij brengen de centen aan. Wij de technologie en buitenlandse contacten via onze traditionele klanten, doorgaans grote multinationals." "Hoe we onze technologie beschermen? We kijken daar zeer pragmatisch tegenaan. Een omelet bakken, is schalen breken", zegt Willy Gils, chief operating officer. "GS heeft er geen belang bij dat de technologie van Waterleau ons ontglipt. Op die manier zijn we bondgenoten. Wij staan een deel van onze intellectuele eigendom af, maar krijgen er een gigantische markt voor in de plaats. Soms wordt onze technologie gekopieerd, meestal slecht. Zodat we er achteraf bijgehaald worden om te remediëren." "De technologie en kennis van Waterleau zitten in de firma als geheel", zegt Vriens. "Onze medewerkers moeten de technologie kunnen beheersen vanuit een globaal inzicht in de projecten. Ons grootste probleem is dan ook dat we niet genoeg Belgen vinden om permanent in China voor ons te werken. Als technologisch bedrijf heb je beter een goed onderlegde Belg dan vier Chinezen. Een Chinees die even operationeel is als een Belg verdient meer en is zeer gegeerd. Zodra je die witte raaf binnen hebt, verdwijnt hij weer. Maar dat is in onze sector wereldwijd het geval. "Het global procurement gebeurt vanuit Herent. Maar Waterleau China koopt ook lokale componenten aan", zegt Gils. "Die vallen best mee. Ze vertrekken van onze ontwerpen die tot stand komen in een virtuele samenwerking tussen onze ploegen in België, India, Egypte en China. De koninginnenstukken of kritische componenten komen uit België. GS doet de montage en handelt de bureaucratie af, onderhoudt contacten met de overheden, subcontractors en andere partners." 100 %-dochter van Van den Berghe Jul. uit Lokeren. Vanbo maakt sinds 1993 natuurdarmen voor worsten en staat voor 85 % van de 7 miljoen euro omzet van het Belgische moederbedrijf. "In de opstartfase, van 1992 tot 1998, woonde ik hier permanent", zegt Hendrik Van den Berghe, zaakvoerder-eigenaar. "Nu ben ik hier een week per maand en de leiding is volledig in handen van mijn Chinese manager. Nog altijd dezelfde als bij de start. Het enige wat ik doe, is planning, ideeën aanbrengen en het financieel toezicht. In zestien jaar ben ik niet een keer door mijn mensen bedrogen. Ik ken het honderdtal mensen dat hier werkt bij naam, zag ze komen, trouwen en kinderen krijgen. Personeelsverloop ken ik niet. Waarom? Omdat je de ziel van een volk moet begrijpen. Het helpt als je de taal spreekt. Chinezen voelen dingen scherp aan en irriteren zich aan de pretenties van de buitenlanders. Ze zijn zeer gevoelig voor subtiliteiten die ons meestal ontgaan. "Westerlingen komen voor een beperkte periode en worden geregeld vervangen. Terwijl Japanse en Koreaanse managers blijven voor vijftien jaar en meer. Zo ontstaat een band. Daarom zijn Koreaanse en Japanse bedrijven succesvoller dan Europese of Amerikaanse. Die gedragen zich hautain, vaak als betweters of kolonisatoren. Ik volg in mijn bedrijf de Chinese hiërarchie. In het begin heb ik het ook democratisch geprobeerd, op z'n westers. Het resultaat was een staking na twee weken. "Nu respecteer ik de piramidale structuur van de ploegbazen. Dat zijn de kanalen waarlangs een consensus wordt opgebouwd voor het topmanagement een beslissing neemt. Dat gebeurt voor alle belangrijke beslissingen en op alle niveaus. Via die piramide steekt de bedrijfsleiding haar voelsprieten uit. De groepsoverste van een ploeg van zes mensen brengt problemen én oplossingen een trapje hoger bij de productieverantwoordelijke, die weer een niveau hoger aanklopt. Zo gaat dat tot bij de general manager. Het verloop van onze stafvergadering kan bij een buitenstaander formeel en afstandelijk overkomen, maar dat is het niet. Het is een heel subtiel spel. "Je moet die hiërarchie respecteren. Zo gaat dat ook in de politiek en in de administratie. Je mag in China de mensen waarmee je een dispuut hebt niet rechtstreeks confronteren. Je moet het probleem aankaarten via een mediator en zo komt de oplossing terug. Dat is een heel leerproces. Je zorgt er ook voor dat je boodschap zo binnen de administratie - douane, fiscus, noem maar op - bij de beslissers overkomt. "We voeren nog al onze natuurdarmen in uit België, maar intussen wordt al 90 % in China gecommercialiseerd. Daarom gaan we een tweede fabriek bouwen die traditionele Europese charcuterieproducten maakt voor de lokale markt. De koopkracht stijgt en de vleesconsumptie gaat jaarlijks met 30 % vooruit. Toen ik hier aankwam, was ik het eerste buitenlandse bedrijf. Nu staat hier een industrieterrein van 27 vierkante kilometer met meer dan 300.000 arbeiders. De grondprijs steeg van 13 euro per vierkante meter naar 300 euro." Produceert industriële energie-installaties voor biomassabrandstoffen (nu 55 miljoen euro omzet met 25 % toelevering uit China). Vyncke China is een 100 %-dochter, opgestart in juni 2007. "We wilden van bij de start dezelfde organisatie als in België en in Tsjechië", zegt Dieter Vyncke, chief operations officer. "Door de focus op productie en kwaliteit verwaarloosden we in het begin ons enthousiasme over te brengen op onze Chinese werknemers. Het resultaat was frustratie en personeelsverloop. Ze reageerden erg emotioneel en zo stapelden de misverstanden zich op. De productieleider, die we voor een training naar België gestuurd hadden, was pas terug en verliet ons. We hebben op vlak van human resources onze les geleerd. Onze Chinezen (twaalf arbeiders en tien bedienden) worden stilaan ook Vynckeniers. We bieden hen ook een ultramoderne accommodatie aan. Hoewel onze locatie in het Suzhou Industrial Park enorme voordelen biedt voor het papierwerk en allerlei praktische problemen bij de opstart, hebben we onvoldoende aandacht besteed aan show face. Contacten met de autoriteiten. Ook bij lokale aankopen zijn persoonlijke relaties heel belangrijk. En niet zo snel mogelijk garanties en boeteclausules aankaarten. Dat beseffen we ook al. "Onze leveranciers in Europa kunnen de groei van Vyncke wereldwijd niet meer aan", zegt Ivo Lavens, general manager China. "Componenten naar China sturen, duurt vijf weken en de transportkosten stijgen. Als we hier leveranciers vinden die hetzelfde onderdeel even snel aanleveren, en nog eens een pak goedkoper, is dat mooi meegenomen. Als Vyncke een project verkoopt, gaan we het volledig engineeren in onze vestigingen in België en in Tsjechië, maar slechts 20 % maken we zelf. De helft wordt extern aangekocht, 30 % gaat de klant zelf maken. "Op jaarbasis levert Vyncke 25 projecten wereldwijd. Onze producten zijn op maat van de klant. Hij koopt een concept, maar het eindproduct kan komen uit China, Brazilië of straks India. Het is continu zoeken naar de beste balans. Daarom ontdubbelen we onze toeleveranciers: West Europa/Oost Europa en nu ook China en de rest van Azië. Azië bewerken we vanuit drie centra: Vyncke Bangkok functioneert op zichzelf omdat de Thaise markt belangrijk genoeg is. Vyncke Maleisië coördineert services & sales, stuurt de verkoop aan van Vyncke China en levert field engineers, ook in China. Hier in Suzhou doen we de productie en procurementaankopen. "Hoe meer we in China produceren, hoe sneller we uiteraard de overhead dekken. Toch willen we niet wild op de mogelijkheden van China inspelen. Dus liever nog een component uit Europa erbij steken tot onze Chinese toeleveranciers volledig voldoen. Zodat wij hier helemaal paraat staan als de prijsdruk een kritische drempel overstijgt. Over tien jaar zijn de Chinezen wereldspelers. Tegen die tijd maakt Vyncke China deel uit van die cohorte." Produceert hoogwaardig samengesteld parket, bijna 3 miljoen vierkante meter. 55 miljoen dollar omzet in 2007, waarvan 90 % export naar Europa, de VS en Canada. "We hebben het moeilijk gehad met hoog personeelsverloop, nadat we kostbare tijd gestoken hadden in opleiding voor technische vaardigheden, marketing en verkoop. Nu ga ik er prat op dat de besten van onze 800 medewerkers al enkele jaren blijvers zijn", zegt general manager Franky Helmons. "Dat bereik je door redelijk goede lonen, maar vooral door perspectief te bieden op de langere termijn. Je moet de mensen duidelijk maken wat je precies van hen verlangd. Ze hebben nood aan richtlijnen en je moet voor problemen meteen oplossingen aanreiken. Het klinkt paternalistisch. En toch is het subtieler dan dat. Zelfs kaderleden met een universitaire graad zijn wereldvreemd, terwijl ze zelfstandig moeten kunnen onderhandelen, klanten bezoeken, zelfstandig reizen in Europa. "Sinds eind 2007 ben ik de tweede minderheidsaandeelhouder in dit bedrijf, dat eigendom is van een Chinees. Maar ik doe het management sinds 1999 via mijn firma FKS Consulting uit Zulte. Ik was sinoloog en heb na ervaring bij Berry Floor (Beaulieu) hier de aankoop- en exportorganisatie opgebouwd. Nu is die helemaal in handen van onze Chinezen. Ik hou mij alleen nog bezig met businessplanning op de langere termijn. We groeien jaarlijks met een kwart. Tegen 2010 brengen we Sihe Wood op de beurs van Sjanghai. "Het vlot op elkaar laten inspelen van de vier departementen - aankoop, productie, verkoop en boekhouding - vergde jaren. Mensen in een hogere positie hebben de neiging hun ding te doen. Transparantie, rationele communicatie en flexibiliteit zijn de drie sleutelwoorden die ik er probeer in te hameren. Maar dat doe je niet via directe, 'harde' communicatie. In de Chinese cultuur moet je vaak het doel bereiken via een omweg. In managementvergaderingen moet je dus kunnen aanvoelen waar je staat. Chinezen gaan de zaken positief of negatief inkleuren om precies het andere te bereiken. Of ze hangen een zwart beeld op om te polsen hoeveel 'wit' ik hen nog kan toeschuiven. "Boekhouding is een moeilijk punt omdat ze niet vertrouwd zijn met een gedetailleerde kostprijsberekening, de banken waren meegaand, het geld stroomde binnen. Met een stijgende inflatie en een hogere intrest op bankleningen, een duurdere yuan tegenover de dollar, moet het allemaal wat scherper berekend worden. Tot midden vorig jaar kon veel bereikt worden met eens goed te gaan eten en een scheut cognac. Vandaag is het een gezondere, maar meer competitieve omgeving. In Sjanghai zie je in de administratie steeds meer goed opgeleide jongeren waarmee je een gesprek kan voeren - niet langer afgestompte apparatjiks. De milieuwetgeving is strikter. Als omwoners over geluidshinder of stof klagen, moeten we echt wel maatregelen nemen. We zitten met vakbondsafgevaardigden rond de tafel, maar doorwegen doen ze niet. Onze arbeiders kunnen wel via een hotline naar de arbeidsinspectie bellen. En ik verzeker u dat die binnen de 24 uur op de werkvloer staat." Het vroegere Bekaert Fencing, sinds 2005 in handen van durfkapitaalfonds Gilde en CVC Capital (10 % het management), maakt sinds 2006 de klassieke producten uit de groep: omheiningen, prikkeldraad, gelast gaas voor gebruik in infrastructuurwerken. Tianjin is goed voor 6 % van de 512 miljoen euro omzet in 2008. "We huren in Teda, Technological Development Area, vijf bedrijfshallen omwille van de grondstof en van de loonkost die de totale productiekost tot een derde goedkoper maakt. Voor sommige toepassingen blijft het moeilijk de vereiste kwaliteit van verzinkte draad te vinden. Dan gaan we nauwer samenwerken met een Chinese producent of die productie zelf opstarten. De haven van Tianjin is belangrijk voor onze export. Een derde gaat naar Europa, een derde is voor het Midden-Oosten, onder meer ter versteviging van olie- en gaspijpleidingen. De rest gaat naar Australië, Zuidoost-Azië en China. Buiten een Franse concurrent, bieden lokale tegenspelers producten met grote kwaliteitsverschillen. "Het potentieel in China is groot. We leveren vooral aan overheden, zoals afrastering van snelwegen - de vijfde ring rond Peking en de snelweg naar de derde luchthaventerminal. We mikken op de omheining van industrieterreinen. En dan is er nog de enorme markt van infrastructuurwerken. Dat gaat via openbare aanbestedingen. Het komt erop aan de beslissers te overtuigen dat de kwaliteit zijn meerprijs waard is. Al gebeurt het wel eens dat we winnen en drie dagen later te horen krijgen dat de opdracht naar een lokale concurrent gaat. "Als general manager zit je vaak tussen twee vuren. Er is een groot perceptieverschil tussen wat in Europa verwacht wordt en wat hier mogelijk is of precies gebeurt. Wat uit China komt, wordt sowieso al kritisch bekeken. Heel wat handelingen zijn voor arbeiders in Europa routine, daarom staat het niet meer op papier. Maar zodra je dit naar hier brengt, werkt het niet. Het is niet omdat je een machine uit Europa neerzet dat het resultaat er vanzelf uitkomt. Zulke problemen naar de hoofdzetel overbrengen, is niet simpel. Uiteindelijk is er een proces- en kwaliteitsingenieur van Zwevegem gekomen die hier permanent blijft en van op de werkvloer continu communiceert met Europa. Het resultaat is positief. Al blijft teambuilding hier moeilijk. Loyaliteit aan het bedrijf is minder vanzelfsprekend." Maakt sinds 2005 rolstoelen, thuisverzorgingsbedden en hulpmiddelen voor gehandicapten in Suzhou Industrial Park (SIP). China is 10 % van 53 miljoen euro groepsomzet in 2008. "De loonkost was doorslaggevend: 60 % van de totale productiekost in België", zegt general manager Patrick Vermeiren. "Maar de vraag kwam van de China Disabled People Association om de kwaliteit van rolstoelfabrikanten in China te verbeteren. Suzhou is een ideale locatie voor onderdelen omdat hier een uitgebreide fietsenindustrie floreert en toeleveranciers binnen een straal van 50 kilometer bereikbaar zijn. In twee weken was de oprichting van een volledig eigen firma rond. Omdat we een goed businessplan konden voorleggen met handtekeningbevoegdheid en heldere objectieven voor de komende drie jaar. We kregen ook degelijk advies van SIP en ons advocatenkantoor. De productiviteit ligt niet lager dan in ons Pools dochterbedrijf. "We zijn bezig met productregistratie en gaan dan voluit voor de Chinese markt. Nu is 95 % export. We hebben onze naam en logo meteen laten registreren. Dan kan je indien nodig juridisch beroep aantekenen. Dat zegt toch het Franse advocatenkantoor dat ons begeleidt. Maar tot nu stelden we nergens namaak van onze producten vast." "Vermeiren België is onverbiddelijk in zijn eisen voor kwaliteitsnormen", zegt David Wang, deputy general manager. "Een eigen team kijkt veeleisend toe op de productkwaliteit en -veiligheid bij de toeleveranciers. De staalprijs en energiekosten zijn gestegen, maar de belangrijkste kostenfactor is dat onze export 6 % duurder werd, omdat in maart 2007 de aftrekbaarheid van de btw verminderde." In 1997 ging Picanol, na een mislukt joint-venture-experiment van drie jaar, over op een volledig Chinese dochter. Na acht schitterende jaren is de markt voor weefgetouwen aan het vertragen, maar Picanol mikt op een niche in het hogere segment. In de 413 miljoen euro groepsomzet (2007) weegt China door als belangrijkste afzetmarkt voor weefgetouwen. "Ik ben vooral een bruggenbouwer tussen Ieper en Suzhou", zegt Liu Ming, general manager. "Sinds 2002 sta ik aan het hoofd van Picanol China. Een Chinese general manager heeft zo zijn voordelen. Hij zorgt voor een grotere lokale betrokkenheid naar overheden toe, de administraties, de toeleveranciers en de klanten die minder vlot betalen. Dat laatste is belangrijk, want we werken met self made entrepreneurs, die pienter zijn, maar meestal geen formele strategie hebben en vaak irrationeel beslissingen nemen. Dan kan je als Chinees scenario's voorleggen aan het hoofdkwartier in Ieper en zo de risico's inperken. Dat risicomanagement slaat ook op de relaties met overheden, bij juridische geschillen of met belastingen, want er zijn heel wat lokale interpretaties van de nationale wetgeving." "De verkoop is moeilijker sinds de btw-aftrek van 17 % niet meer van toepassing is op de import van luchtweefgetouwen", zegt CRT-manager Hans De Gusseme. "Voeg daar nog de kredietschaarste bij voor bankleningen en dat we de voorbije jaren heel wat capaciteit geïnstalleerd hebben. We assembleren daarom in Suzhou ook luchtweefgetouwen. Alleen het hart van de machine en de elektronica komen uit België. In nauwe samenwerking Ieper passen we deze hoogtechnologische machines aan de lokale behoeften aan. Het feit dat onze nieuwste machines een stuk energiezuiniger zijn, slaat bijzonder goed aan. Tegelijk begeleiden we een afgeslankt deel lokale toeleveranciers naar grotere efficiëntie. Nu al komt 70 % van lokale toeleveranciers." (T) Door Erik Bruyland in China