"Onze business is heel simpel," zegt Kris Cloots. "Tachtig procent van onze kosten zijn lonen. Dus als we onze loonkosten onder controle hebben, levert dat automatisch een goed resultaat op." Die basisregel was het kompas voor het eerste jaar van Cloots als managing director van ISS België. Niet dat ISS de loonkosten de jongste jaren niet langer onder controle had, maar de Belgische divisie van het Deense schoonmaakbedrijf zat nog met een onverteerde exponentiële groei in zijn maag. Die had het aandeel op de Belgische schoonmaakmarkt naar 25% getild, en zette ruim tienduizend werknemers op ...

"Onze business is heel simpel," zegt Kris Cloots. "Tachtig procent van onze kosten zijn lonen. Dus als we onze loonkosten onder controle hebben, levert dat automatisch een goed resultaat op." Die basisregel was het kompas voor het eerste jaar van Cloots als managing director van ISS België. Niet dat ISS de loonkosten de jongste jaren niet langer onder controle had, maar de Belgische divisie van het Deense schoonmaakbedrijf zat nog met een onverteerde exponentiële groei in zijn maag. Die had het aandeel op de Belgische schoonmaakmarkt naar 25% getild, en zette ruim tienduizend werknemers op de loonlijst. Cloots: "Ik kreeg de opdracht om de voet op de rem te zetten, een jaar zonder overnames in te lassen en een kleine herstructurering door te voeren. Nu zijn er niet langer vijf maar vier divisies: een geografische opdeling in noord en zuid, plus twee gespecialiseerde divisies. Enerzijds heb je de ziekenhuizen en de publieke sector, anderzijds de industriële key accounts." Daarnaast keerde Cloots met ISS terug naar de basisprincipes: een beter beheer van mensen en middelen, een betere opvolging van debiteuren, snoeien in overheadkosten en wat synergieën uitwerken. Met succes, want het operationele resultaat verdubbelde in de eerste helft van het jaar. Cloots: "Dat verwacht ik nu ook op jaarbasis."De besparing op de loonmassa is niet groter dan enkele procenten, maar dat betekent voor het bedrijf al een gevoelige verbetering van de nettowinst. "We hebben ook enkele contracten opgezegd die niet rendabel genoeg waren, zoals het contract bij de Europese Commissie," aldus Cloots. "De ruim tweehonderd personen die daar aan het werk waren, schoven door naar het bedrijf dat het contract overnam. Dat is afgesproken in de CAO van de sector." Kris Cloots versterkte pas in mei vorig jaar de rangen van ISS, na de overname van Group4Maintenance door ISS. Het statuut van buitenstaander betekende een troef om bij de reorganisatie hommeles te vermijden tussen de verschillende families van overgenomen bedrijven binnen de ISS-groep. Vanaf nu staat er ook weer groei op het programma, zowel organisch als via nieuwe overnames. Cloots: "Een aantal kleinere spelers komt wellicht in moeilijkheden door de zwakke conjunctuur. Onze activiteit is licht cyclisch. Ik had dit jaar economische beterschap verwacht, maar dat enthousiasme is intussen al getemperd." Maar groeien in een mature markt - al zijn er nog heel wat bedrijven die hun schoonmaak niet uitbesteden - is niet makkelijk. "Daarom willen we tegen 2005 een aantal nieuwe diensten aanbieden naast de klassieke schoonmaak. Ik denk aan groenonderhoud, schilderwerken, technisch onderhoud en, waarom niet, catering," zegt Cloots. Drijft ISS dan niet te ver af van de kernactiviteit? Lang niet, vindt Cloots. "Onze kracht is een groot aantal mensen beheren, organiseren op het terrein, en opvolgen. We zijn een mammoettanker van tienduizend mensen, die van op de brug door vierhonderd bedienden wordt bestuurd. Die nieuwe activiteiten zijn dus niet zo verschillend."D.K. [{ssquf}]"Tegen 2005 wil ISS breder gaan, met groenonderhoud, schilderwerken, technisch onderhoud en - waarom niet - catering."