Nieuwe Brantano’s kweken

Op 16 juni noteert Mitiska voor het eerst op de Brusselse beurs. Hoe creëert die referentieaandeelhouder van (onder meer) Carpetland, Brantano, AS Adventures en Proxis toegevoegde waarde voor zichzelf, z’n partners, z’n aandeelhouders?

“Vóór wij enkele maanden geleden scheep gingen met Emiel Lathouwers, was de Nederlandse detailhandelsgroep Macintosh al eens kooplustig naar diens AS Adventure-winkels komen kijken. Maar het concern achter formules als Superconfex, Dolcis, Tonton Tapis en Kwantum droop af na een blik op de back office: er was geen financieel directeur, de rekeningen gingen naar een externe accountant, er zat weinig organisatie in de logistiek enzovoorts. Het typische profiel van de dynamische familiale ondernemer die een goed winkelconcept en veel kennis van z’n producten heeft, die een mooie, groeiende omzet haalt, maar die administratie en organisatie wat als een noodzakelijk kwaad ervaart. Het was dezelfde situatie die we destijds zagen toen we bij Brantano binnentraden en bij Decor Heytens,” zegt Jan De Nys, managing partner bij Mitiska nv. Dat is de straks beursgenoteerde koepel boven de vloer- en decoratiewinkels Carpetland, de schoenzaken Brantano, de tegelhandels Ceramega, de “outdoor”-stores AS Adventure, de Internet-boekhandel Proxis en de Franse websitebouwer Citycom – alles samen goed voor een omzet van 15 miljard frank en 290 miljoen groepsaandeel in de winst.

“In die fase waarin familiale ondernemers op een ‘kruispunt’ staan en kapitaal- en andere hulp kunnen gebruiken voor verdere expansie, durven geïntegreerde detailhandelsconcerns of traditionele holdings nog niet instappen; Mitiska doet dat wél. We benutten het early stage advantage: precies in het optillen van een operationele partner naar een meer gestructureerd niveau van zakendoen schuilt grote toegevoegde waarde.” Ter staving voegt De Nys er het voorbeeld van Decor Heytens aan toe: “Toen we er in ’89 instapten, betaalden we voor onze deelneming 37 miljoen frank; toen we in ’97 verkochten, was dat 750 miljoen geworden.”

Met z’n voorstel om een participatie in AS Adventure te nemen, werd Jan De Nys in een jaar tijd wel drie keer buitengekegeld door een op onafhankelijkheid gestelde Emiel Lathouwers, maar uiteindelijk wist hij hem toch te overtuigen Mitiska 50 procent te laten verwerven. Honderd procent zal Mitiska nooit nemen. “We willen partners die de product- en verkoopkennis in huis hebben, en die als een echte ‘motor’ blijven draaien omdat ze zelf nog een significante participatie houden. Wat wij aanbrengen, is knowhow over hoe je een business moet structureren, over logistiek, over vastgoed etcetera, een betere introductie bij bankiers, en schaalvoordelen zoals bij gezamenlijke aankoop van o.a. reclameruimte,” zegt De Nys. “Binnenkomend bij AS Adventure bijvoorbeeld hebben we in weinig tijd een financieel directeur gezocht, twee panden voor expansie in het Brusselse aangebracht, etcetera.”

Méér dan een holding

Mitiska functioneert niet als een holding die z’n eitjes te broeden legt en vier keer per jaar iemand afvaardigt naar een raad van bestuur die niet meer is dan een informatiesessie. Het gaat er hands on aan toe. De managing partners van Mitiska – naast het oprichtersduo Luc Geuten en Léon Seynave ook Jan De Nys en Ivo Muijser, die Carpetland in Nederland uitbouwde – zetelen telkens met drie of vier in de raad van bestuur van elk van de participaties. De Nys: “We bespreken niet vooraf wat we daar gaan vertellen – dan kan je beter slechts één iemand afvaardigen -, we voeren de discussie in alle openheid samen met onze operationele partner. De ene keer kan hij mijzelf en Luc Geuten aan zijn kant vinden, een andere keer Léon Seynave of Ivo Muijser.” Grof geschetst is Seynave daarbij sterk in het ‘operationele’ denkwerk, Geuten meer in strategie, Muijser in human resources, omkadering, De Nys in vastgoed, financiering.

Opdat het evangelie

van de raad van bestuur geen dode letter zou blijven – want vaak zijn bij een nieuwe dochter niet de mensen of de kennis voorhanden om bepaalde dingen te implementeren – telt Mitiska drie investeringsmanagers, die één, twee, indien nodig zelfs drie dagen per week de partner met raad en daad gaan bijstaan, de rapportering op punt stellen, ervaringen uit andere ketens overdragen,… en die wekelijks daarover vergaderen met het managementcomité bij Mitiska. De Nys: “Precies dat intensieve investment management onderscheidt ons van een Gimv of van traditionele holdings, die dat veel minder of helemaal niet doen. We detacheren soms ook stafmensen voor langere tijd, zoals bijvoorbeeld vorig jaar naar Proxis, toen administratie en logistiek daar op een bepaald moment de groei niet konden volgen.”

Mature deelnemingen als Brantano en Carpetland hebben zo’n intensievecoaching uiteraard niet meer nodig: “Ze zouden me wegjagen als ik daar nog elke week kwam aandraven,” lacht De Nys. Zich geleidelijk terugtrekken uit het management van zo’n participatie is de kunst. “We doen dat binnen een periode van drie tot vijf jaar. Tegen die tijd hebben de personen die vanuit de verkoop naar het management zijn doorgegroeid het vak helemaal in de vingers. Maar bij strategische beslissingen – zoals o.a. de overname van Shoe City door Brantano in 1997 – willen we als referentie-aandeelhouder wél weer onze zeg hebben.”

De Nys zelf houdt zich nu vooral met AS Adventure en Ceramega bezig, collega Michiel Deturck met de Internet-activiteiten, en Nick Evans (die Shoe City ontdekte voor Brantano, en het tot een jaar na de overname begeleidde) schuimt voort de Engelse markt af op zoek naar andere formules. Moet je daarvoor, zoals Nick, een MBA aan Insead hebben gehaald? De Nys: “We geloven inderdaad dat dat meer dimensie geeft aan het werk.”

Decentralisatie

Van bij hun start met Carpetland in Belgie in 1975 hebben Luc Geuten en Léon Seynave geloofd in de professionalisering van de detailhandel en consequent op hooggekwalificeerde en dus duurdere werknemers gemikt… die ze wel telkens eerst zes maanden als verkoper lieten werken, kwestie van later in leidinggevende functies het respect van de mensen op de vloer te kunnen genieten. De oprichters hebben trouwens ook zelf als verkopers in hun eerste winkels gestaan, ondanks diploma’s van handelsingenieur (Seynave) en burgerlijk scheikundig ingenieur (Geuten), aangevuld met MBA’s van respectievelijk Wharton en Harvard, en een veelbelovend carrièrebegin bij White Weald (nu onder CSFB) en McKinsey.

Buiten hen beiden gaat ook nu nog elk jaar iedereen van het management (zowel bij de centrale nv als bij de participaties) gedurende een week terug de verkoopvloer op, als een soort oefening in nederigheid, een knieval naar het personeel dat dagelijks in z’n contact met de klanten de toegevoegde waarde genereert.

Een tweede element

waarvan Seynave en Geuten altijd overtuigd waren, was dat de expansie die ze van bij de aanvang in gedachten hadden, in een Europese context maar gerealiseerd kon worden indien de lokale managers zoveel mogelijk beslissingsmacht hadden, om in te spelen op de gevoeligheden en operationele eigenaardigheden van elk land. Zoniet beland je in het sukkelstraatje waar onder meer Castorama, Kiabi of Toys ‘R’ Us buiten hun nationale grenzen in verzeilden.

Decentralisatie was en is nog altijd het ordewoord weet Jan De Nys, die zelf bij Carpetland aantrad toen de expansie naar Nederland en Frankrijk 15 jaar geleden begon. Zo komt het dat op het Mitiska-hoofdkwartier in Ternat amper 10 mensen werken, terwijl andere specialty retail concerns als Macintosh of Vendex enkele honderden mensen tellen in een hoofdzetel die voor de diverse winkelformules haast alles bedisselt. Geuten en Seynave hebben altijd een ander model voor ogen gehad, waarin de spil van de organisatie heel lean gehouden wordt, waarin de expansie gedragen wordt door learning by sharing en waarin motivatie primordiaal is.

Ze beseften ook dat als pendant van de decentralisatie een strikte formele rapportering nodig was, en werkten daarom al van in ’75 al aan een vergaande informatisering van hun business, waarvoor ze een beroep deden op Dolmen, de informaticadochter van voedingsdistributeur Colruyt die op dat vlak zijn tijd ver vooruit was. De Nys: “Maar goed ook. Een expansie zoals naderhand Brantano die heeft gekend, met 15 nieuwe winkels per jaar, overleef je niet als de informatiestromen over je goederen en je geld niet optimaal zijn.” Dagelijks spuien de computers in Ternat nu lange reeksen omzetcijfers van alle winkels, marges, variabele kosten,…

Als kampioen

van leverage heeft Mitiska z’n dochters totnogtoe laten groeien door een hefboom van vreemd vermogen te zetten op hun cashflow – bij Carpetland werd tot voor drie jaar geen dividend uitbetaald. Maar voor een nieuwe expansiefase wordt nu op de beursgang gerekend. Die moet 2 miljard opleveren, waarvan 350 miljoen cash naar (deels) verkopende aandeelhouders Gimv, BIF (Lessius) en Geuten en Seynave gaat. Rest 1,65 miljard om de Belgische en internationale roll-out van AS Adventure te doen, om nieuwe markten voor Carpetland aan te boren, om eventueel nieuwe formules te ontplooien. Zoals? De Nys: “Het moeten activiteiten zijn met een brutomarge van minstens 40 à 50 procent én met een grote klantenbasis – daarom hebben we ons altijd al gericht naar de middenklasseconsument, die gevoelig is voor andere argumenten dan alleen maar de goedkoopste prijs. De potentiële markt moet ook ruimer zijn dan enkel België. Het is trouwens best mogelijk dat we in de toekomst een nieuw concept éérst in het buitenland in de markt zetten. Wat we niet willen, zijn franchise- of licentiedeals. Sinds de beursgang van Brantano ons wat bekender heeft gemaakt, krijgen we geregeld een Benelux-franchise voorgesteld. Dat interesseert ons niet. We willen een zo groot mogelijk deel van de value chain in eigen handen hebben. We zijn een beetje gulzig.”

RAF PAUWELS