Crédit Mutuel Nord Europe lanceerde midden vorig jaar de nieuwe merknaam Beobank in België. In één weekend waren alle oude emblemen en uithangborden overplakt of vervangen. De campagne had een groot succes. Veel mensen raakten ervan overtuigd dat Beobank een volledig nieuwe speler was.
...

Crédit Mutuel Nord Europe lanceerde midden vorig jaar de nieuwe merknaam Beobank in België. In één weekend waren alle oude emblemen en uithangborden overplakt of vervangen. De campagne had een groot succes. Veel mensen raakten ervan overtuigd dat Beobank een volledig nieuwe speler was. "2013 was het geboortejaar, waarin we het publiek lieten kennismaken met een nieuwe bank, haar waarden en aanpak", vertelt Cyril Guilloret, hoofd marketing van Beobank. "Dat is aardig gelukt. In december, zeven maanden na de lancering, haalde de nieuwe merknaam al een naambekendheid van 62 procent. Ons doel was dat twee op de drie Belgen na een jaar zouden weten wat Beobank is. Daar zitten we nu al bijna aan." Een prestatie die toegeschreven kan worden aan een sterke marketing- en communicatiecampagne, maar die verre van vanzelfsprekend is. In realiteit is Beobank de erfopvolger van Citibank België, een bank die vooral actief was als aanbieder van consumentenkredieten, en die haar reputatie gedeukt zag door de verdeling van gestructureerde producten van Lehman Brothers. Toen Citibank in 2008 getroffen werd door de financiële crisis, besliste de Amerikaanse instelling zich uit Europa terug te trekken. Voor België betekende dat dat een bank met bijna 200 kantoren en 400.000 klanten in de uitverkoop kwam. De Franse groep Crédit Mutuel Nord Europe (CMNE), die in ons land al de eigenaar is van BKCP, hapte toe. Voor CMNE vormt de overname een natuurlijke uitbreiding van zijn hinterland. De Franse bank is actief in het noorden van Frankrijk, en de Belgische markt sluit daar naadloos op aan. Bovendien waren de activiteiten van Citibank België (consumentenfinanciering op de korte termijn) complementair met die van BKCP (beroepsfinanciering op de lange termijn). "Toch was het niet zomaar een overname", vertelt Michel De Bolle, directeur deposito's en beleggingen en verantwoordelijk voor de rebrandingoperatie. "CMNE is een andere bank met een andere strategie. Het volstond dus niet een nieuwe merknaam te ontwikkelen. Er moest een geheel nieuwe bank in de markt worden gezet." "CMNE is een bank met een mutualistische structuur", legt Cyril Guilloret uit. "De klanten zijn mede-eigenaar van de bank, waardoor de klemtoon heel sterk ligt op de persoonlijke dienstverlening. Dat is ook het model dat CMNE in België wil invoeren. Voor de overname ging de aandacht vooral naar de producten, terwijl de focus moet liggen op het gepersonaliseerde klantenadvies." Een nieuwe retailbank voor particulieren die zich concentreert op de behoeften van haar klanten, en met het oog daarop producten en diensten aanbiedt, zo zou de nieuwe strategie en positionering eruitzien. Dat resulteerde in een uitbreiding van het gamma met onder meer een gratis zichtrekening en de mogelijkheid een hypothecair krediet af te sluiten. "We willen een compleet pakket aan bankdiensten aanbieden", zegt Guilloret. Maar minstens even belangrijk waren de interne ontwikkelingen, beklemtoont De Bolle. "Als je een nieuwe bank wilt zijn, moet je heel precies definiëren waarvoor de bank staat. Dat leidde ons tot zes kernwaarden: soliditeit, eenvoud, relevantie, respect, dynamisme en optimisme. De interne organisatie en de dienstverlening aan de klant werden conform die waarden opgezet. Iedere medewerker moet de juiste attitude hebben. Dat is een continu proces. Een bedrijfscultuur veranderen vergt tijd. Het is een werk dat nooit stopt." Om de klantenservice te verbeteren, besliste de bank een aantal functies naar België te repatriëren. Het callcenter, dat in Barcelona gevestigd was, en de bijbehorende 35 banen kwamen terug naar Brussel. "Veel bedrijven kiezen voor outsourcing. Wij volgen de omgekeerde weg, net omdat we de financiële behoeften van de klant beter willen begrijpen", verklaart De Bolle. "We hebben nu een eigen servicecenter in Brussel, waar zo'n zestig mensen werken." De laatste stap in het transformatieproces was de rebranding, zeg maar de constructie van een nieuwe visuele identiteit. In haar zoektocht naar een nieuwe naam en logo deed de bank een beroep op het bureau Minale Design Strategy. Die samenwerking resulteerde in de keuze voor de naam Beobank, de opvallende paars-rode kleuren, en de open O in het logo. "De naam Beobank kreeg van veel testpanels het predicaat 'dynamisch en optimistisch' opgespeld. En dat is precies wat we willen zijn", vertelt De Bolle. "De keuze voor paars moet ons differentiëren van de klassieke kleuren van andere banken, maar het is ook een kleur die als fris en modern wordt gepercipieerd. De open O refereert aan een van onze basiswaarden: de openheid, en is zeer herkenbaar." De rebranding impliceerde ook de aanpassing van de 192 kantoren en de vervanging van alle betaalkaarten, maar ook die van van alle rekeninguittreksels en briefpapier. Die fysieke omvorming vond plaats in het weekend van 21 mei 2013. Ook de website kreeg een nieuw kleedje, gevolgd door een grondige technologische transformatie eind vorig jaar. De hele operatie kostte 15 miljoen euro, waarvan 5 miljoen voor de communicatie. Met een naambekendheid van 62 procent installeert Beobank zich meteen in het tussensegment van de bekende middelgrote banken, die gemiddeld 60 tot 70 procent bekendheid genieten. De grootbanken gaan gemakkelijk over 90 procent, maar kleinere banken moeten het vaak met veel minder doen. Zo haalt BKCP, de bank van CMNE die zich meer richt op zelfstandigen en ondernemers, maar 37 procent naambekendheid, vertelde Jacques Favillier, CEO van Beobank, tijdens een uiteenzetting bij de Belgian Finance Club. Ook de naam Crelan, de fusie van Landbouwkrediet en Centea, is naar verluidt minder ingeburgerd dan Beobank. "Sinds de lancering verwelkomen we 4000 nieuwe klanten per maand", zegt Guilloret. "Maar ook de bestaande klanten zijn gebleven." Eind 2013 telde Beobank bijna 440.000 klanten. Gemiddeld nemen die 1,4 producten af. De bedoeling is ze te overtuigen meer producten te nemen. Jacques Favillier hoopt op termijn vijf à zes producten per klant te slijten. Dat is het gemiddelde van een retailbank in Frankrijk, en dat moet Beobank ook kunnen realiseren in België, meent de CEO. "Dat is een ambitieus maar realistisch doel, als je de verzekeringsproducten meetelt", vindt Guilloret. "We hebben meer dan 10.000 nieuwe zichtrekeningen geopend waarop de klanten hun loon laten storten", vult De Bolle aan. "Dat bewijst dat ze de intentie hebben van Beobank hun eerste bank te maken." Toch is er nog werk aan de winkel, aldus Favillier. Uit de jongste studie van Beobank blijkt dat gemiddeld 57 procent van de respondenten nog neutraal staat tegenover de geloofwaardigheid van de aangeboden producten en diensten. "Terzelfder tijd zien we dat de klantentevredenheid de voorbije maanden fors gestegen is", stipt Guilloret aan. De volgende stap bestaat erin de klant concrete oplossingen te bieden. Guilloret: "We willen in 2014 vooral tonen dat Beobank een volledige bankdienstverlening biedt en in elk segment aantrekkelijke producten heeft. In marketing zullen we meer inspelen op de projecten die klanten hebben en onze producten die daaraan tegemoetkomen." PATRICK CLAERHOUT