We weten allemaal hoe nieuwe projecten tot stand komen in een voorspelbare wereld: er wordt een team samengesteld, een markt geanalyseerd, een raming opgesteld en een businessplan uitgeschreven. Vervolgens vergaart men middelen en zet men het plan in beweging.
...

We weten allemaal hoe nieuwe projecten tot stand komen in een voorspelbare wereld: er wordt een team samengesteld, een markt geanalyseerd, een raming opgesteld en een businessplan uitgeschreven. Vervolgens vergaart men middelen en zet men het plan in beweging. Maar hoe lanceert u projecten in een onvoorspelbare omgeving? Hoe pakt u dat het best aan in een tijdperk waarin een wildgroei aan gegevens en meningen een echt doorslaggevende analyse onmogelijk maakt? In een tijdperk waarin verre gebeurtenissen een onmiddellijke, onverwachte impact hebben en waarin bedrijven door de economische malaise geen zin hebben om zwaar in te zetten op ideeën die nog niet hebben bewezen dat ze renderen? We kunnen iets leren van mensen die makkelijk door woelige wateren laveren en tegelijk de risico's minimaal weten te houden. Zoals serial entrepreneurs. Succesvolle ondernemers denken niet alleen 'anders', ze zetten die denkwijze ook ogenblikkelijk om in actie. Analyse wordt daarbij vaak geschuwd. Bovendien leggen ze geen duidelijk doel vast, maar laten ze ruimte voor onverwachte opportuniteiten. Ze focussen niet op een optimaal rendement, maar berekenen welk verlies aanvaardbaar is. Ze zoeken geen perfecte oplossing, maar een die goed genoeg is. Deze werkwijze zou niet enkel mogen gelden voor ondernemers die buiten de grenzen van traditionele organisaties werken. Naar onze mening moet elke manager op dezelfde manier te werk gaan wanneer hij geconfronteerd wordt met het onbekende, omdat het een nagenoeg risicoloze manier is om nieuwe projecten te lanceren. En het kan in een paar eenvoudige stappen: Doe: zet een slimme stap in de richting van een doel. Leer: evalueer het bewijs dat dit u oplevert. Bouw: herhaal de stappen 1 en 2 tot u uw doel hebt bereikt, of tot u beseft dat het niet te verwezenlijken valt of tot u kiest voor een andere koers op basis van de nieuwe informatie. Uit research blijkt dat ondernemers enkel voorspellen, plannen en vormgeven wanneer dat echt moet. Een enquête uit 2008 bij de stichters van Inc. 500-bedrijven (de 500 snelst groeiende privébedrijven in Amerika) toonde aan dat slechts 12 procent formeel marktonderzoek deed alvorens iets op te starten en dat slechts 40 procent een formeel businessplan uitschreef. Uit onderzoek onder 27 serie-ondernemers bleek bovendien dat niemand van hen had geprobeerd om, alvorens van start te gaan, specifieke informatie te verzamelen over mogelijke returns of om een ideaal investeringsniveau te voorspellen. En toch sprongen al die mensen niet roekeloos in het ongewisse. Ze zijn geneigd om op een veilige, nagenoeg risicoloze manier te werk te gaan door een reeks snelle, kleine en goedkope stappen te zetten die bepaalde regels in acht nemen. Als we deze regels vertalen naar managers van bedrijven, luiden ze als volgt. 1. Gebruik de middelen die voorhanden zijn. Succesvolle ondernemers verzamelen uiteraard middelen vóór ze zich aan een nieuw avontuur wagen. Maar voor het kleine aantal verkennende stappen vooraf moeten ze gewoon putten uit hun eigen vaardigheden, opleiding, ondervinding en expertise, en uit alle hulp die hun contacten snel en (bijna) kosteloos kunnen bieden. Maak het uzelf dus niet moeilijk en probeer niet om in uw bedrijf tal van formele goedkeuringen en fondsen los te weken. U maakt beter gebruik van de mensen die u kent, het budget dat u hebt en alle mogelijke middelen die u kunt vergaren met een telefoontje of een mail. 2. Zet niet méér op het spel dan u mag verliezen. Typisch voor het doe-leer-bouw-model is dat er weinig risico's aan verbonden zijn. Wat niet betekent dat het risicoloos is. Bekijk dus bij elke stap hoeveel tijd en geld (van uzelf en uw bedrijf) u zich kunt veroorloven om te verliezen, mocht deze stap uitdraaien op een mislukking. Als u focust op een bepaald project, zult u andere professionele kansen wellicht moeten laten liggen. Denk ook aan wat dat kost en aan het effect ervan op uw reputatie en het imago van de firma. Zorg dat u het zich kunt permitteren om alles wat u op het spel zet, te verliezen. 3. Verzeker u enkel van het engagement dat nodig is voor de volgende stap. Tijdens het proces dat we hier bespreken, zult u vier categorieën van mensen ontmoeten: zij die willen dat uw project slaagt, zij die u daarbij zullen helpen, zij die het gewoon zullen laten gebeuren en zij die een spaak in het wiel zullen steken. Verspil geen tijd aan de laatste twee categorieën. Vraag u niet af: "Hoe schaar ik iedereen achter mijn idee?" maar wel: "Hoeveel engagement heb ik minimaal nodig om in actie te schieten?" 4. Omring u enkel met vrijwilligers. Hebt u beslist om ervoor te gaan? Stop dan enkel energie in de mensen die willen dat uw project slaagt (categorie 1) en in de mensen die u daarbij zullen helpen (categorie 2). Dat zouden enkel vrijwilligers mogen zijn, mensen die uw verlangen delen. U kunt andere mensen niet verplichten om te innoveren. Probeert u dat toch, dan zullen ze bij de eerste tegenslag terug naar hun 'echte' job hollen. Zodra u weet welke collega's u kunt vertrouwen, moet u zich ervan vergewissen dat zij zich zullen inzetten. Betrokkenheid ontstaat wanneer u uw eigen engagement toont (dat werkt inspirerend), eerlijk te werk gaat (en dus ook slecht nieuws deelt) en de bereidheid toont om samen te werken (door hun meteen iets te doen te geven). 5. Verbind uw initiatief aan een businessvereiste en leg al vroeg resultaten voor. Dat is van cruciaal belang om een momentum te creëren en de mensen uit de tweede categorie - zij die u zullen helpen - over de streep te trekken, vooral dan uw rechtstreekse baas. Toon hoe uw eerste stap al verschil zou kunnen maken in uw onmiddellijke omgeving en bouw daarop verder. Als uw baas denkt dat het niet zal lukken, zoekt u uit waarom hij dat denkt en gaat u na of u daarmee akkoord gaat. Als hij aarzelt omdat de stap die u voorstelt verder gaat dan wat hij - of zijn baas - zich kan veroorloven om te verliezen, kunt u een minder ingrijpende stap voorstellen. 6. Temper de verwachtingen. Doe geen beloftes die u niet kunt houden. Kondig geen spectaculaire nieuwigheden aan. Leg uit dat u enkel een verkennende stap zet en zo bewijs hoopt op te bouwen om de directie dan op de hoogte te brengen van de volgende stap. Hoe dit alles in de praktijk verloopt, illustreren we aan de hand van het initiatief van Mary Jo Cook en Suzanne Sengelmann, onderdirecteurs van de divisie was- en schoonmaakmiddelen van het Amerikaanse concern Clorox. Beide dames hadden behalve kleine kinderen ook een hart voor het milieu. Ze waren dus dol op natuurlijke producten en wensten dat hun werkgever die ook zou gaan produceren. Maar in 2005 kwam slechts een procent van de sectoromzet van 9 miljard euro op naam van groene producten en was het dus erg moeilijk om de voorspellende analyse te maken waarmee Clorox gewoonlijk nieuwe opportuniteiten probeerde te onderkennen. In twintig jaar tijd had de onderneming niet één nieuw groot merk gelanceerd. En ze had nog minder geprobeerd om voet aan de grond te krijgen in een moeilijk toegankelijke, kleine en nieuwe markt. Toch vermoedden Cook en Sengelmann dat er toekomst zat in dit segment. Hoewel ze, zoals het bedrijf van hen verwachtte, werkten aan aanvullingen op Clorox' goed ingeburgerde chemische producten, gaven ze zichzelf ook een nieuwe, verdoken opdracht - een efficiënt en verkoopbaar ecologisch schoonmaakmiddel ontwikkelen - en begonnen ze met slimme stappen naar hun doel toe te werken. In eerste instantie leefden ze zich gewoon thuis uit met producten die al op de markt waren en wisselden ze aantekeningen uit over de efficiëntie ervan. Ze probeerden ook andere werkende moeders op kantoor bij hun project te betrekken. Sumi Cate van R&D bijvoorbeeld, wier team al aan het experimenteren was met biologisch afbreekbare formules op basis van planten en mineralen. Zij werd hun eerste vrijwilliger. Destijds waren velen bij Clorox bang dat een ecologisch gamma afbreuk zou doen aan de reputatie van het merk inzake doeltreffendheid, dat het slechts schamele winsten zou opleveren en - nog erger - onwelkome aandacht zou vestigen op de toxische ingrediënten in de andere producten. Dus bazuinden Cook en Sengelmann hun belangstelling voor groene producten niet uit. Maar uiteindelijk trok hun project toch de aandacht van de innovatiecel van het bedrijf, die hun vroeg een Europees schoonmaakmiddel te testen. De twee vrouwen en het handjevol vrijwilligers dat ze inmiddels al achter zich hadden, probeerden het schoonmaakmiddel uit in hun eigen huis, terwijl het team van Cate de formule testte. Helaas waren de resultaten teleurstellend: de detergent werkte niet goed genoeg om een Clorox-product te zijn. Maar Cook en Sengelmann stonden nu toch sterker, omdat een grotere groep van managers vond dat een ecologisch gamma kon kaderen in de innovatie-inspanningen van het bedrijf. Nu kwam het er alleen nog op aan om een doeltreffend product te vinden. Ze vertelden hun bazen over hun ambitie en legden uit waarom het een goede zaak zou zijn voor Clorox, maar op een informele manier die geen fiats vereiste. Op die manier verzekerden ze zich van net genoeg engagement om door te kunnen gaan. Ze zorgden ook dat het mogelijke verlies tijdens deze opstartfase aanvaardbaar laag was: een beetje tijd en een klein percentage van een bestaand budget, zonder de dreiging van een gehavende reputatie. Want ze hadden niet beloofd dat de research iets zou opleveren en bleven gewoon werken aan andere productextensies volgens het traditionele Clorox-stramien. In de zomer van 2006 ontdekte het R&D-team eindelijk een formule die voor 99 procent vrij was van petrochemische stoffen en die even goed werkte als de chemische producten. Op dat moment hadden ze hun toevlucht kunnen nemen tot uitgebreide marktstudies, modellen en financiële prognoses om uit te zoeken hoe ze het nieuwe gamma zouden verpakken en verkopen. Maar ze besloten dat de markt nog te pril was voor de gebruikelijke grondige analyse en dat de bezorgdheid over de risico's van groene producten nog altijd te groot was om die zonder verdere bewijzen te overwinnen. Dus gingen ze verder met kleine, slimme stappen. Ze wisten nog een vrijwilliger binnen te halen: hun collega Jessica Buttimer, niet enkel een specialiste in marketing maar ook een jonge moeder én heel erg bezig met gezondheid. Ze begonnen prototypes te testen met een kleine groep van consumenten in de omgeving van San Francisco, waar Clorox gevestigd is. Andermaal deden ze dit binnen hun bestaande budget. En andermaal hielden ze hun bazen gewoon op de hoogte. Het bedrijf leerde veel uit deze haast risicoloze research: de meeste gebruikers bestempelden de producten als zeer doeltreffend en allemaal keken ze reikhalzend uit naar de naam Clorox op een ecologisch gamma. Dat alles veranderde niets aan hun mening over de andere producten van het bedrijf - ze wisten al dat die chemische stoffen bevatten - maar het wijzigde wel hun kijk op de efficiëntie van natuurlijke producten. Als Clorox achter een milieuvriendelijk merk zat, moest dat wel efficiënt zijn. Cook en Sengelmann hadden nu vroege resultaten waarop ze verder konden bouwen. Wanneer het eropaan komt om lessen te trekken uit initiatieven, geven serial entrepreneurs de rest van ons op vier vlakken het nakijken. Als de resultaten positief zijn, gaan ze snel door. Wanneer één stap lukt, zetten ze meteen de volgende. Dat doen ze volgens de regels die we hebben uiteengezet. Ze zijn zelfs dankbaar voor negatieve resultaten. Ze verwelkomen verrassingen, hindernissen en teleurstellingen omdat ontgoochelend nieuws vaak de impuls geeft om een product, dienst of business te verbeteren of omdat het de weg wijst naar een andere opportuniteit - nog vóór er te veel middelen werden geïnvesteerd. Ze weten hoe ze gebruik moeten maken van prognoses. Naarmate uw initiatief vordert en naarmate het meer middelen van de organisatie vergt, zult u moeten voorspellen, plannen en vormgeven waar mogelijk. Maar daarbij moet u gebruik maken van het bewijs dat u via slimme stappen hebt opgebouwd. Deze nieuwe denkstijl moet de manier waarop u momenteel problemen oplost niet vervangen maar aanvullen. Ondernemers weten wanneer ze er een punt achter moeten zetten. Ze blijven niet doorgaan wanneer een idee onuitvoerbaar is, wanneer ze zelf niet in staat zijn om het uit te voeren of wanneer de risico's groter zijn dan de verliezen die ze zich kunnen veroorloven. In het geval van Cook en Sengelmann wierpen de slimme stappen langzaam maar zeker vruchten af. Beide dames bleven dapper aan de toekomst timmeren en planden tegelijkertijd de lancering van een klassiek Clorox-product. Nog een andere vrijwilliger zorgde voor connecties bij de Sierra Club, een milieuorganisatie uit San Francisco die haar kwaliteitslabel toekende aan het nieuwe gamma. In de winkelrekken kwamen staaltjes van de producten en verpakkingen te staan. Er kwamen goedkope marketing- initiatieven, met behulp van de sociale media en gewone mensen. Het resultaat: Green Works, het ecologische merk van Clorox, is nu 45 miljoen euro waard. © Harvard Business Review/New York Times SyndicateProbeer niet om in uw bedrijf tal van formele goedkeuringen en fondsen los te weken.