“NIEMAND SLAAPT RUSTIG, want de risico’s zijn ABNORMAAL”

De investeringsmaatschappij Ackermans & van Haaren doorstaat de turbulente tijden op de beurs met verve. De halfjaarresultaten bleken behoorlijk, mede met dank aan baggerbedrijf Deme. De kredietcrisis houdt Luc Bertrand wel uit zijn slaap, ook al presteren de bedrijven in de portfolio naar behoren. Intussen kijkt de topman naar India, waar hij belangen wil uitbouwen.

Een ogenschijnlijk ontspannen Luc Bertrand ontvangt ons in het imposante Brusselse pand van Bank Delen aan de Tervurenlaan. De topman van de beursgenoteerde holding Ackermans & van Haaren (AvH) holt van de ene vergaderzaal naar de andere conferentieruimte, maar niks aan de lichaamstaal van de 57-jarige discrete zakenman verraadt enige stress of gejaagdheid. Zijn agenda is nochtans moordend, maar het speelse glimlachje om de mond blijft nagenoeg altijd aanwezig.

Luc Bertrand, die sinds 1986 aan het hoofd staat van de groep, heeft reden genoeg om te glimlachen. Vorige week maakte AvH zijn halfjaarresultaten bekend, en die waren meer dan behoorlijk. De industriële en financiële holding steunt op vier stevig verankerde pijlers: bouw, bagger & concessies; vastgoed en aanverwante diensten; financiële diensten en tot slot private equity. In een notendop: AvH boekte over de eerste zes maanden een geconsolideerd nettoresultaat van 100,6 miljoen euro, een daling van 18 % tegenover de 122,6 miljoen euro van het jaar daarvoor. De nettowinst klom met ruim 7 % tot 93 miljoen euro. Daarmee deed AvH beter dan wat de analisten verwachtten. En dat is in deze barre beurstijden altijd aardig meegenomen. Luc Bertrand haalt er voor de gelegenheid zijn mapje bij met alle cijfers en data van de groep, maar hoeft er niet een keertje in te bladeren. De man citeert cijfers uit het hoofd, een zoveelste bewijs – voor zover dat nog nodig mocht zijn – dat AvH zijn leven en werk is. Toch hoedt hij er zich voor om in één adem genoemd te worden met de holding. “AvH is niet Luc Bertrand. Wij worden geapprecieerd als een bedrijf met een zeer multidisciplinair team. En wij nemen onze beslissingen bij consensus. Ik ben dan wel de trotse vlaggendrager van het bedrijf, maar AvH is een geheel van mensen. Niemand heeft de waarheid in pacht.”

Defensief financieel beleid

Hoe goed gewapend is de financiële poot tegen de volatiele markten en de onrust in de financiële wereld? Een pertinente vraag, want AvH is een forse investeerder in de financiële sector: een kwart van de portefeuille bestaat uit belangen in Bank Delen en Bank J. Van Breda. Bank Delen verloor in het eerste halfjaar ‘slechts’ 7 % van haar nettowinst, tot 17,1 miljoen euro. Bank J. Van Breda maakte een omgekeerde beweging en klom met 6 % tot 11,9 miljoen euro nettowinst. In de huidige marktomstandigheden een meer dan behoorlijk resultaat? “Ik denk niet dat wij slimmer zijn dan de anderen”, stelt Luc Bertrand. “Mochten wij de omvang hebben van een grootbank en wereldwijd actief zijn, dan hadden wij allicht ook wat van die gecontesteerde activa binnengehaald. Wij hebben dat dus niet gedaan, omdat wij een lokale strategie hebben, en omdat wij in onze lokale markten nog systematisch kunnen groeien.”

Toch houdt de kredietcrisis ook hem uit zijn slaap. “Ik denk dat wij in ons management en in het beheer van het geld van onze klanten zeer defensief zijn geweest. En dat lees je af uit ons resultaat. Wanneer er geld op de rekening komt en wij beslissen om dat geld cash te houden, dan is het duidelijk dat je daar als bankier niet veel op verdient. Maar het is wel in het belang van onze klant. Maar wij vergissen ons ook van tijd tot tijd. Niemand van ons slaapt momenteel rustig, want de risico’s zijn abnormaal. We moeten uiterst alert zijn. Tot juni 2007 zag ik een mooie blauwe hemel, een maand later was alles eensklaps veranderd door de subprimecrisis. Ik heb het zien komen, maar heb niet voldoende geageerd.”

Luc Bertrand gelooft niet dat we het dieptepunt al hebben bereikt. “De storm is nog niet voorbij. Maar de dag dat het voorbij is, is het ook effectief voorbij.” Hij ergert zich ook aan degenen die stellen dat de banken het maar even moeten uitzweten, want dat ze het zelf hebben gezocht. “Wie dat beweert, heeft geen idee van wat we vandaag dan zouden beleven op de financiële markten. Volgens mij hebben de centrale banken goed en intelligent gewerkt. Ze hebben een aantal partijen een beetje gestraft, en een aantal aandeelhouders heeft heel veel geld verloren. Maar het grote publiek, de deposanten en de markt, die zijn grotendeels buiten schot gebleven. En dat is de juiste politiek gebleken. Het zou totaal onverantwoord zijn geweest om een bank failliet te laten gaan, wat had kunnen gebeuren.”

De gevolgen op de private-equityafdeling, met de divisies Sofinim en GIB, zijn vooralsnog beperkt, stelt Luc Bertrand. “Wij zijn een atypische private-equityparticipant, in die zin dat wij voor een overname met een relatief beperkte schuldenhefboom werken op de bedrijven. En het doel is dat die schuld zo snel mogelijk afgebouwd wordt.” De afdeling zag haar nettowinst afkalven van 29 miljoen euro naar 17,3 miljoen euro. In de eerste jaarhelft werden geen meerwaarden gerealiseerd, en de investeringen bleven beperkt tot 11,8 miljoen euro aan vervolginvesteringen. Een voorzichtige politiek dus. Sofinim heeft participaties in voornamelijk industriële bedrijven als Spanogroup (houtverwerking), Turbo’s Hoet (turbo’s voor vrachtwagens) en Oleon (oleochemie). De participaties doen alle wat van hen verwacht wordt, en Bertrand ziet nergens knipperlichten branden. Wel hoopt hij dat de integratie van de parfum- en cosmeticaretailformule Distriplus dit najaar vlotter verloopt dan tot nog toe het geval was. “Distriplus hebben we een jaar geleden gekocht vanuit Delhaize, en we wilden synergie creëren naar Planet Parfum en Club. Maar we hebben onder meer zes maanden moeten wachten op de vergunningen om het logistieke platform te kunnen exploiteren. Dat is surrealistisch. We hebben ook nog niet de aanwezige knowhow samengebracht.” En dan, fijntjes glimlachend: “Onze investering rendeert nog niet vandaag, maar er is perspectief.”

Ook Groupe Flo, een GIB-dochter, kent de nodige aandachtspunten. De groep is de Franse leider in de commerciële restauratie met bediening en heeft naast enkele prestigieuze brasserienamen als La Coupole ook de grillketen Hippopotamus en Tablapizza onder haar hoede. Alles samen goed voor ruim 200 restaurants. De consument is echter op de rem gaan staan, wat zich laat voelen in de omzet. Komt daarbij dat Groupe Flo door een veranderende regelgeving in Frankrijk 10 miljoen euro aan subsidies door de neus geboord ziet. “Zet dat af tegen onze huidige balans, en je merkt dat het resultaat binnen de verwachtingen van de economische vertraging ligt.” En dat is typerend voor de hele private-equityportefeuille: “We hebben geen grote problemen, maar we staan een beetje meer onder druk dan vroeger.”

Sterkhouder Deme op koers

Wie de portefeuille van AvH monstert, valt onmiddellijk het gewicht op van de baggergroep Deme, een 50/50-joint venture van AvH en de bouwgroep CFE. Deme maakt 30 % uit van de AvH-portfolio. Beide partners verlengden vorig jaar hun overeenkomst voor het gezamenlijke beheer van Deme met vijf jaar. Deme is een van de grootste waterbouwbedrijven ter wereld, en ontwikkelde vanuit zijn kernactiviteiten baggerwerken en civiele waterwerken aanvullende nevenactiviteiten. De groei van Deme is explosief te noemen, geeft een doorgaans voorzichtige Luc Bertrand toe. “Twee jaar terug tekende Deme voor een omzet van zowat 800 miljoen euro, en een orderboekje van ruim 1 miljard euro. Vandaag mikken we op een omzet van 1,5 miljard euro, afgaande op de halfjaarresultaten, en is het orderboekje opgelopen tot 2,5 miljard euro.” De nettowinst van Deme steeg met 57 % tot 64,3 miljoen euro.

Maar de topman is vooral blij dat de groei ook duurzaam is, wat in het verleden al eens voor vraagtekens zorgde bij waarnemers. Onterecht, vindt Bertrand. “De duur van de contracten loopt in sommige gevallen op tot vijftien jaar. Dat genereert dus een continue instroom van middelen. Ik heb veel liever een business met een contract over vijftien jaar, dan een opdracht die na twee jaar voorbij is. Met langetermijncontracten kun je werk maken van, en investeren in, technologische vernieuwingen. Maar waar ik vooral veel respect voor heb, en wat wij als aandeelhouder fors hebben aangemoedigd, is dat Deme systematisch nieuwe activiteiten die complementair waren met de bestaande activiteiten heeft opgebouwd. En al die activiteiten zorgen voor groei.”

Deme is ook actief over de hele wereld, en zit niet geconcentreerd in het Midden-Oosten zoals sommige andere baggerbedrijven. Geen overdreven luxe, gezien de geopolitieke dreigingen, al is Bertrand bedachtzaam. “Als morgen de Golf in brand vliegt, dan is de markt er meteen gedaan. Wij zijn dan wel ook nog elders actief, maar zoiets zou onmiddellijk impact hebben op de markt.” Die is afgaande op het orderboek nog niet eens op haar hoogtepunt. “De boom die we beleven in het Midden-Oosten is gebaseerd op olieprijzen van 70 à 80 dollar. Momenteel kost een vat olie rond de 120 dollar. Tal van de huidige investeringen zijn toen opgebouwd, en hebben in de regio de hele industrie verder doen aantrekken. Ik denk dat we dus nog maar aan het begin staan.”

Altijd weer investeren

Deme is via zijn concessiespecialist Power@Sea ook actief in de boomende markt van de windmolenparken op zee. Een belangrijke participatie is het C-Powerproject op de Thorntonbank in de Noordzee. Enkele weken geleden mengde ook Electrabel zich in de strijd, en dat ontging Bertrand natuurlijk niet. “Ik vind het interessant om te zien dat partijen die helemaal niet in wind geloofden, vandaag van positie veranderd zijn”, lacht hij fijntjes. “Ze hebben er destijds alles aan gedaan om de windbusiness te blokkeren, alles. Hun veranderde houding is een goed teken naar de industrie. Al zou ik liever hebben dat ze naar andere concessies kijken dan naar de onze. Maar ik zeg dit op een milde manier. Ik ben een rebel, maar wel een gedistingeerde rebel”, lacht Bertrand uitbundig.

Het is in ieder geval duidelijk dat er voor al die toekomstige Demeprojecten veel investeringen nodig zijn. “Klopt”, zegt Bertrand, “wij moeten substantieel investeren. En de bedragen zullen multiples zijn van wat ze vijf jaar gelden waren. De drempel is groter dan ooit geworden. We verdienen vandaag veel meer met Deme, maar de kosten zijn eveneens zoveel groter. Wij móeten dus meer verdienen om de cashflows te kunnen benutten om te investeren. En dat wil zeggen dat de uitdaging voor de aandeelhouder dezelfde blijft. Dit is een race naar investeringen, en mijnheer De Nul (Jan De Nul, van het gelijknamige baggerbedrijf, nvdr) weet dat ook. Wij laten ons niet imponeren door anderen, en wij zullen nooit tevreden zijn indien we minder hebben dan de anderen. Nooit! Wat mijnheer De Nul daar verder ook over denkt ( lacht). Dat wil zeggen dat wij als aandeelhouder niet veel van de cash zullen zien die Deme gaat generen, want die moet terug naar het bedrijf vloeien. Wij creëren enorme waarde op het niveau van het bedrijf, en als aandeelhouder zijn wij daar heel gelukkig mee, maar we moeten constant herinvesteren. Anders vliegen we eruit, en daar kan geen sprake van zijn.”

De animositeit onder de big four in baggerland (Deme, De Nul, Boskalis en Van Oord) wordt er overigens niet milder op. Ook een nieuwe speler als China Harbour Engineering Corporation (CHEC) dient zich aan. “Inderdaad, wij zien ze duidelijk meer en meer opduiken. Maar we zien ze voornamelijk op plaatsen waar het voor hen strategisch belangrijk is. Het is nooit een toeval dat we ze zien waar er grondstoffen zijn die nodig zijn voor China. Het is wel een beursgenoteerd bedrijf, dus op termijn zullen ze dezelfde motivaties hebben als de anderen. Want het kan niet dat ze, zelfs om strategische redenen, hun balans kapotmaken”, oordeelt Luc Bertrand.

India als tweede thuishaven?

De economische realiteit is voor Luc Bertrand heel diffuus. “Wij zien een disfunctionele economie, met partijen die het zeer goed doen, en andere die het minder goed doen. En dat zal een negatieve impact hebben op de industriële landen. Maar, en dat verrast mij in positieve zin, alles wat industrieel is in onze groep loopt vooralsnog zeer goed. We hebben bedrijven met orderboeken die twee tot drie jaar ver lopen. En waar we orders moeten weigeren, omdat we niet alles in één mand willen leggen. Dat heet voorzichtig beleid. Men is een beetje vergeten dat de economie een aantal normale wetten kent, en we maken nu een minder goede cyclus mee. Al moet ik mij hoeden voor dergelijke uitspraken, want ik ben sterk verrast door de recentste cijfers van de Amerikaanse economie, die veel sterker zijn dan verwacht. Akkoord, we zitten wel in verkiezingstijd en dan is voorzichtigheid geboden, maar toch.”

Luc Bertrand zou niet de zakenman zijn die hij is, mocht hij daardoor geen opportuniteiten zien. “Jazeker”, lacht hij. “We hebben recentelijk geïnvesteerd in India, in de bouwgroep Sagar Cements. U zou ons daar misschien niet zo snel verwachten. Maar we geloven heel sterk in groeilanden. India heeft een gigantische nood aan infrastructuur. Bouwmaterialen zijn er een gigantische groeimarkt. Sagar is een beursgenoteerde familiale groep, met twee uiterst gemotiveerde zonen. Dergelijke mensen wekken mijn interesse. Dat is een zeer interessante partner, en wij zien nog andere mogelijkheden in dat land. Mocht het bij deze stap blijven, dan heeft het geen zin. Ik zou er een kleine portefeuille willen uitbouwen”, laat Bertrand even in zijn kaarten zien. “In welke sectoren? Ik wil nog niet alles vertellen, daarvoor is het nog iets te vroeg. Maar het zal dicht bij de infrastructuur zitten. In India is nog van alles te doen op dat vlak.”

Dichter bij huis onderzoekt AvH de intrede in de sector van de rusthuizen. Via Financière Duval en diens dochter Residalya heeft AvH al voorzichtige stappen gedaan en het smaakt naar meer. “De ambitie is er inderdaad, maar ook hier is het nog iets te vroeg.” Opvallend in al deze sectoren is de rol van AvH, en zijn topman, als consolidator. “Dat klopt”, zegt Bertrand met een brede glimlach. “Ik doe dat graag. Het is zo gemakkelijk om mensen tegen elkaar op te zetten en te verdelen. Het is veel moeilijker om mensen en partijen samen te brengen. Ik heb dat gevonden bij mijn voorgangers bij AvH, en ik wil dat voortzetten. Mensen samenbrengen rond een project.”

Beurskoers ondermaats

AvH wordt wel eens verweten dat het krenterig is en een heel voorzichtige dividendpolitiek voert. Luc Bertrand kent die kritiek, maar wil toch even de puntjes op de ‘i’ zetten. “Men beseft onvoldoende dat wij over de jongste tien jaar met meer dan 17,5 % per jaar in dividend gegroeid zijn. Ik ga akkoord dat de courante winst van het bedrijf nog sterker gegroeid is, maar wij wensen toch een constante verhouding aan te houden tussen dividend en courante winst. Anderzijds, we hebben wel bijna 50 miljoen euro dividend betaald vorig jaar. We beseffen dat we een return moeten geven aan de aandeelhouder, en ik meen te mogen zeggen dat we dat ook doen. Wij hebben over een lange periode een belangrijke meerwaarde gecreëerd op het niveau van het aandeel, en dat model willen we blijven volgen. Dat model houdt onder meer in dat wij een deel van het geld dat we verdienen opnieuw investeren in onze participaties, wat nodig is om hun groei veilig te stellen. Als ik niet meer mag investeren, dan wordt hun groei aangetast, wat op termijn de meerwaarde aantast.”

In ieder geval laat Luc Bertrand – ook wel eens de Belgische Warren Buffett genoemd – zich niet op stang jagen door analisten. AvH mikt op rendement, minder op controle. AvH investeert eigenlijk niet in aandelen, maar in bedrijven en managers. Toch is de discrepantie opvallend: de beurskoers van AvH noteerde terwijl dit geschreven werd op 61,73 euro, terwijl bijvoorbeeld KBC Securities een advies geeft van 85 euro. De groep kon ook niet profiteren van de halfjaarresultaten met de indrukwekkende Demecijfers. “Ik ben altijd ontgoocheld in de beurskoers”, lacht Bertrand. “Maar goed. Wij leven in deze marktomgeving. En wij moeten werken aan de dingen waar we zelf impact op hebben. Ik heb geen impact op de koers, wel op onze winsten, onze bedrijven en onze strategie. Dus steek ik daar mijn energie in.” (T)

Door Lieven Desmet/Fotografie Jelle Vermeersch