Neuro-economics staat steeds meer in de belangstelling. Door studenten onder de hersenscan te plaatsen en te kijken welke delen van hun hersenen actief zijn terwijl ze economische beslissingen nemen, krijgen onderzoekers een dieper inzicht in de manier waarop we ons als economische agenten gedragen.
...

Neuro-economics staat steeds meer in de belangstelling. Door studenten onder de hersenscan te plaatsen en te kijken welke delen van hun hersenen actief zijn terwijl ze economische beslissingen nemen, krijgen onderzoekers een dieper inzicht in de manier waarop we ons als economische agenten gedragen. Merkwaardigerwijs is dezelfde belangstelling vanuit de managementwetenschappen veel minder uitgesproken. Het zou nochtans niet slecht zijn om een aantal aanslepende discussies over managementthema's te beslechten met de simpele uitspraak: 'Ja maar, zijn (management)brein heeft dat zo beslist.' Speciaal dus voor Trends-lezers de eerste grote synthese van de werking van het managementbrein. In de prefrontale lob bevindt zich het 'executive brain'. Dat deel helpt ons te plannen. Wat komt er eerst, en wat is voor later? Het is een soort prioriteitenmachine. Wie onvoldoende slaapt, teistert dat deel van de hersenen meer dan andere delen. Les nummer één: managers, slaap genoeg. Het 'executive brain' vormt samen met een reeks andere hersenstructuren een centrum voor het nemen van beslissingen. Gemakshalve noemen we dit neuraal systeem 'ABC'. Het is als het ware de interne dialoog in ABC die zorgt voor een vlotte, coherente besluitvorming. We nemen dus geen beslissingen op basis van één enkel 'rationeel' deel van ons brein, maar juist door de interactie tussen ons planmatig-rationeel gedeelte en meer emotionele gedeelten. Neuro-economen hebben al tot in den treure aangetoond dat als er een conflict is tussen het rationele en het emotionele... het emotionele wint. Zonder klaar, helder waardepatroon, geen goede beslissingen. Dat heeft een dubbele implicatie. Bedriegers, oplichters en psychopaten allerhande nemen gemakkelijk beslissingen, hun waardepatroon is duidelijk. Intellectuelen aarzelen meer, ze doen dan ook vaak minder. Voor managers aller landen, les nummer twee: maak uw waardepatroon veel helderder, wees veel duidelijker voor uzelf (en de anderen) wat kan en wat niet kan, wat moet en wat mag. Dat ABC-systeem wordt blijkbaar aangestuurd door het 'beloningsafwijkingssysteem'. Hierbij speelt dopamine een doorslaggevende rol. En het werkt min of meer als volgt. ABC identificeert een doel, iets dat aanleiding zal geven tot beloningen. Merkwaardigerwijs hebben hersenspecialisten al aangetoond dat 'ideeën' ook als doel kunnen fungeren. We willen wel degelijk sterven voor het vaderland, een betere wereld, of een groter marktaandeel in Duitsland. Onze acties informeren ons of we dichter bij dat doel geraken. Dopamine is daarbij de feedback. Als we flink boven het doel uitkomen, worden we veel beloond, de afwijking is positief. We geraken opgewonden, we zijn supergemotiveerd. Als we het doel min of meer bereiken, wordt er minder dopamine afgescheiden, maar voldoende om vol te houden. We blijven gemotiveerd. Als we het doel niet halen, krijgen we minder dopamine, geven we op, verlagen we onze ambities, en bij herhaalde ervaringen dreigen we zelfs depressief te worden. Het is daarom dat het beloningssysteem voor managers waarschijnlijk het allerbelangrijkste systeem is voor een organisatie. Dat is meteen onze les nummer drie: het beloningssysteem in uw organisatie is het belangrijkste systeem. Voor u te snel gaat roepen: 'Ha, zie je wel, managers moeten dus heel veel verdienen', is een kleine waarschuwing aan de orde. Alles, letterlijk alles, kan als beloning fungeren: een applaus, een statussymbool, de goedkeuring van God, een naam onder een foto... En bovendien uit hersenstudie na hersenstudie blijkt dat we bij beloningen vooral gevoelig zijn voor de rechtvaardigheid ervan. Het moet 'fair' zijn. Heel opvallend is dat uit studies rond macht, een essentieel onderdeel van management, is gebleken dat macht ons in staat stelt het doel scherper te formuleren, de weg naar het doel scherper te zien, en... ons gevoeliger maakt voor beloningen. Macht helpt ons blijkbaar het ABC-systeem op te voeden. En geen wonder dus dat vooral topmanagers zoveel belangstelling vertonen voor de simpelste aller beloningen: geld. De meeste verslavende drugs kapen het dopaminesysteem. De beloning van cocaïne is zo groot dat we het doel (de groene trui in de Ronde van Frankrijk om een fictief voorbeeld te geven) vergeten. Iets analoogs zou kunnen gebeuren bij macht. Zodra we van die 'drug' geproefd hebben moeten de beloningen steeds intenser zijn. De weg naar corruptie en machtsmisbruik ligt dan wijd open. Les nummer vier: leg alle macht aan banden. Ook de intellectuele luiheid om managers vooral via geld te belonen leidt waarschijnlijk tot een soort pavlovreflex, waardoor andere vormen van beloningen aan belang inboeten. Les nummer vijf: zoek betere beloningen. Een absolute prioriteit voor al die in slaap gevallen raden van bestuur is de vraag 'hoe kunnen we onze managers belonen zonder geld?' Een kleine suggestie: vraag het hun zelf eens. DE AUTEUR IS HOOFDDOCENT AAN DE UNIVERSITEIT GENT EN PARTNER VAN DE VLERICK LEUVEN GENT MANAGEMENT SCHOOL.Marc BuelensWe willen wel degelijk sterven voor het vaderland, een betere wereld, of een groter marktaandeel in Duitsland.