Het heeft weinig zin meer workshops op te zetten of te proberen de vooroordelen die discriminatie veroorzaken uit de weg te ruimen, zegt Iris Bohnet. In plaats daarvan moeten bedrijven hun processen herontwerpen om bevooroordeelde keuzes onmogelijk te maken. Bohnet staat aan het hoofd van het Programma voor Vrouwen en Overheidsbeleid van de Amerikaanse Harvard Kennedy School en is medevoorzitter van de Groep Gedragsinzichten van die school. Haar nieuwe boek What Works beschrijft hoe simpele aanpassingen - zoals het afschaffen van gedeelde zelfevaluaties en het belonen van vrijwilligersinitiatief op het kantoor - bevooroordeeld gedrag kunnen tegengaan, waardoor de prestaties van de organisatie verbeteren.
...

Het heeft weinig zin meer workshops op te zetten of te proberen de vooroordelen die discriminatie veroorzaken uit de weg te ruimen, zegt Iris Bohnet. In plaats daarvan moeten bedrijven hun processen herontwerpen om bevooroordeelde keuzes onmogelijk te maken. Bohnet staat aan het hoofd van het Programma voor Vrouwen en Overheidsbeleid van de Amerikaanse Harvard Kennedy School en is medevoorzitter van de Groep Gedragsinzichten van die school. Haar nieuwe boek What Works beschrijft hoe simpele aanpassingen - zoals het afschaffen van gedeelde zelfevaluaties en het belonen van vrijwilligersinitiatief op het kantoor - bevooroordeeld gedrag kunnen tegengaan, waardoor de prestaties van de organisatie verbeteren. IRIS BOHNET. "Beide spelen een rol. Ik focus vooral op bedrijven die het nodige willen doen, maar niet weten hoe ze het moeten aanpakken. Of erger: bedrijven die een heleboel geld aan het probleem uitgeven zonder dat dat veel oplevert. Veel grote bedrijven in de Verenigde Staten bijvoorbeeld hebben diversiteitsopleidingsprogramma's, maar bekijken niet of die programma's ook werken. "Mijn Harvard-collega Frank Dobbin en anderen hebben uitstekend onderzoek gedaan naar de effectiviteit van zulke programma's. Helaas blijkt daaruit dat het gedrag van de deelnemers er niet of weinig door verandert. Ik adviseer iedereen die denkt dat zijn programma werkt, om de impact te evalueren en te documenteren. Ik beschouw het als mijn missie om grote bedrijven, ngo's en overheidsinstellingen zover te krijgen dat ze even streng en nauwkeurig met hun personeelsbeheer omspringen als met hun financiële besluitvorming en hun marketingstrategie." BOHNET. "Accepteer om te beginnen dat onze hersenen heel koppig zijn. Het is heel moeilijk vooroordelen uit de weg te ruimen. Wat we wel kunnen doen, is organisaties zodanig opzetten dat het voor onze bevooroordeelde hersenen gemakkelijker is de dingen op de juiste manier te zien. "In de jaren zeventig begonnen orkesten bijvoorbeeld met blinde audities te werken. Het is een prachtig voorbeeld van gedragsontwerp, waarmee het gemakkelijker wordt onbevooroordeeld te handelen. Het probleem was dat minder dan 10 procent van de musici in de grotere orkesten in de VS vrouw was. Niet omdat vrouwen slechtere muzikanten waren dan mannen, maar omdat de beslissing om een muzikant aan te nemen werd genomen door mannen die daar zo over dachten. Daarom werd besloten de audities achter een gordijn te laten plaatsvinden, zodat het geslacht van de muzikant geen rol meer speelde. Vandaag is bijna 40 procent van de muzikanten in orkesten vrouw. Die verandering is niet te danken aan een veranderde mindset." BOHNET. "Bij rekrutering en talentenbeheer zijn vooroordelen aan de orde van de dag. Het is natuurlijk niet de bedoeling sollicitanten achter een gordijn te zetten. Je kunt wel een softwarevariant van die benadering toepassen. Ik ben erg enthousiast over tools zoals Applied, GapJumpers en Unitive. Rekruteerders kunnen de leeftijd, het geslacht, de opleiding en de sociaaleconomische achtergrond en andere informatie van de kandidaat uit het cv knippen, zodat ze zich alleen op het talent kunnen focussen. Er bestaat ook veel literatuur over hoe je vooroordelen tijdens het sollicitatieproces kunt vermijden. Het komt erop neer niet mee te gaan met je buikgevoel. De populaire ongestructureerde sollicitatiegesprekken, waarbij managers denken dat ze aanvoelen hoe geschikt of getalenteerd de kandidaat is, zijn tijdverspilling. Werk met gestructureerde gesprekken waarin elke kandidaat dezelfde vragen in dezelfde volgorde krijgt en schrijf op het moment zelf de score per antwoord op. "De rekrutering zelf kan al onbedoeld een filter hebben. Kijk eens nauwkeurig naar de tekst van je vacatures. Ze kunnen taal bevatten waardoor mannen of vrouwen onbewust worden ontmoedigd. Een school die de beste leraren wil aantrekken zou in de vacaturetekst geen gebruik moeten maken van woorden als 'zorgzaam' en 'steunend', want uit onderzoek blijkt dat dat mannelijke kandidaten ontmoedigt. Een bedrijf dat mannen en vrouwen gelijke sollicitatiekansen wil bieden, moet woorden als 'competitief' of 'assertief' in de beschrijving van de ideale kandidaat mijden, want vrouwelijke kandidaten zijn dan minder geneigd te solliciteren. Kortom, als je de beste kandidaten wilt aantrekken, wees je dan bewust van de taal die je in de rekrutering gebruikt." BOHNET. "Daar geldt hetzelfde principe: laat je instinct buiten beschouwing en werk met feiten. Dat betekent bijvoorbeeld dat promoties gebaseerd moeten zijn op iemands objectief gemeten prestaties en niet op de vraag of de baas die persoon aardig vindt. Dat lijkt vanzelfsprekend, maar in de praktijk is zulke objectiviteit zeldzaam. "De verkeerde informatie gebruiken kan net zo slecht uitpakken als geen gegevens gebruiken. Een voorbeeld: veel managers vragen hun ondergeschikten zelfevaluaties te doen. Ze gebruiken ze vervolgens als onderdeel van hun prestatiebeoordeling, maar de ene werknemer heeft meer zelfvertrouwen dan de andere. De ene is meer geneigd op te scheppen dan de ander. Dat zal de beoordeling door de manager beïnvloeden. Werknemers die zichzelf meer promoten, geven zichzelf een betere score. Uit onderzoek blijkt dat we ons onvermijdelijk laten beïnvloeden door de cijfers die we te zien of te horen krijgen. Wanneer een manager een zelfbeoordeling met een hogere score ziet, zal hij of zij de eigen beoordeling onbewust een beetje naar boven bijstellen. Andersom heeft een minder goede zelfbeoordeling, ook als die onterecht is, een neerwaartse invloed op de beoordeling van de manager. "Uit een analyse met bijna 100 onafhankelijke steekproeven is gebleken dat mannen zichzelf als aanzienlijk effectievere leiders beschouwden dan vrouwen. Vrouwen zijn meer geneigd hun vaardigheden te onderschatten. Uit onderzoeken blijkt bijvoorbeeld dat ze hun wiskundige vaardigheden onderschatten. Vrouwelijke studenten zijn ook eerder geneigd een opleiding te staken wanneer hun cijfers tegenvallen. Conclusie: deel zelfevaluaties niet met de manager voordat die zelf zijn of haar beoordeling klaar heeft. Zelfbeoordelingen zijn zelden objectief." BOHNET. "Slechts weinig mannen zijn gekant tegen de gedachte dat de hele talentenpool aangesproken moet worden - in theorie toch. Sommige mannen maken zich wel zorgen over de gevolgen van een eerlijk speelveld. Door de blinde audities nam de concurrentie voor de mannelijke orkestmuzikanten toe. Dat is zo in alle sectoren. Ik begrijp dat meer concurrentie als onaangenaam kan worden ervaren, maar als econome kan ik niet anders dan waarde hechten aan competitiviteit. Uit niets blijkt dat protectionisme de wereld enig goed heeft gedaan. "Je moet mannen laten zien dat gelijkheid voordelen heeft. Vaders van dochters behoren tot de grootste voorstanders van gendergelijkheid. Zij kunnen een bijzonder overtuigende rol spelen en andere mannen mee aan boord krijgen. Onderzoek onder mannelijke bedrijfsleiders, politici en rechters toont aan dat mannen met dochters meer begaan zijn met gendergelijkheid dan kinderloze mannen of mannen die alleen zoons hebben. Ik zou vaders van dochters willen aansporen zich in hun organisatie duidelijk uit te spreken als voorvechter van gelijkheid. Zij kunnen actief werken aan de veranderingen die ik hierboven heb genoemd - ze kunnen basisinformatie over de organisatie verzamelen, experimenten stimuleren, meten wat werkt, processen veranderen zodat de impact van onze bevooroordeelde hersenen wordt beperkt en het speelveld eerlijker wordt." Gardiner Morse © Harvard Business Review/NYT Syndicate" In de jaren zeventig begonnen orkesten met blinde audities. Het is een prachtig voorbeeld van gedragsontwerp, waarmee het gemakkelijker wordt onbevooroordeeld te handelen" " De populaire ongestructureerde sollicitatiegesprekken, waarbij managers denken dat ze aanvoelen hoe geschikt of getalenteerd de kandidaat is, zijn tijdverspilling" " Uit een analyse met bijna 100 onafhankelijke steekproeven is gebleken dat mannen zichzelf als aanzienlijk effectievere leiders beschouwden dan vrouwen"