Het zat er al in toen hij op zijn dertiende in Asse bijna van school werd gegooid omdat hij er rotjes verkocht. Die voetzoekertjes had hij weggehaald uit de wei van politicus Jef Valkeniers - hij was bevriend met zoon Peter Valkeniers - na de ontploffing van de bommekesfabriek daarnaast. "Die bommekes lagen daar gewoon voor het rapen. We begonnen met een zakje. We eindigden met een kruiwagen," lacht Bruno Denys.
...

Het zat er al in toen hij op zijn dertiende in Asse bijna van school werd gegooid omdat hij er rotjes verkocht. Die voetzoekertjes had hij weggehaald uit de wei van politicus Jef Valkeniers - hij was bevriend met zoon Peter Valkeniers - na de ontploffing van de bommekesfabriek daarnaast. "Die bommekes lagen daar gewoon voor het rapen. We begonnen met een zakje. We eindigden met een kruiwagen," lacht Bruno Denys. Na de bommetjes kwamen de schapen - "Thuis hadden we schapen en ik verkocht die aan het Noord-Afrikaanse schoonmaakpersoneel van de kliniek in Brussel" - en nog later de skireizen. "Dat begon tijdens mijn tweede kan in Leuven, hoofdzakelijk voor studenten uit rechten en economie. Eerst gingen we met dertig op skireis, dan met zestig, en het jaar daarop met negentig. Op den duur stond de burgemeester klaar om ons te verwelkomen. Voor 12.000 toenmalige frank leverden we de reis, het skimaterieel en volpension in een hotel met zwembad, vier sterren. Veel van die grote hotels staan begin januari leeg. En dan had ik het ze eens voorgerekend: vergeet uw vaste kosten, wat is uw variabele kost? ( lacht) Daarop hebben we doorgeboomd. Peter Valkeniers organiseerde dat. De moeder van Peter, Carla Kempeneers, kwam uit een ondernemersfamilie en stimuleerde hem om ervaring op te doen met het echte leven. Peter had visie en charisma, maar qua organisatie was ik nauwgezetter. Toen heeft hij mij gevraagd om de operationele stuff voor mijn rekening te nemen. Echt fenomenaal hoeveel koppels er op die skireizen zijn gevormd. We brachten onze discobar mee, schoven de tafels opzij en het was partytime. Ik heb er schone herinneringen aan. Door die reizen heb ik veel ondernemers leren kennen. "Toen ik afstudeerde, was ik wat gefrustreerd. Er zijn namelijk niet zoveel burgerlijk ingenieurs elektronica die een eigen zaak beginnen. En een eigen zaak hebben, dat was toch wat ik wou. Daarom ben ik computerwetenschappen begonnen. De drempel naar een eigen bedrijfje is van daaruit veel kleiner.""Van nature was ik geen verkoper. Maar ik heb erachter gezeten om te mogen verkopen. En ik heb dat dan ook gaandeweg graag leren doen. "Ik maak eigenlijk deel uit van de stam- Cullinet, een databaseproducent die in de Benelux in de jaren tachtig bijzonder succesvol was. Vice-president JanPicavet was mijn rolmodel. Manager van zo'n technologiebedrijf, dat leek me wel wat. Ik wou de sales in om dat pad te kunnen bewandelen. Jan zei heel duidelijk: om te leren verkopen moet je eerst opleiding geven. Zijn filosofie was: als je vernieuwende dingen gaat verkopen, moet je je doelpubliek opleiden. Je moet je in de positie van de klant dwingen: hoe kijkt hij ernaar, wat begrijpt hij en wat niet? Zes maanden, zei hij. Maar na negen maanden vonden ze me nog veel te jong. Ik heb moeten aandringen tot ze uiteindelijk zeiden, 'allez, 't is goed'. Ik mocht beginnen met een gericht doelproductje. Terugkijkend is dat bepalend geweest voor mijn carrière. Het ging om een tool om expertsystemen te bouwen. Dat was toen de hype: knowledge based systems, kennissystemen. Daardoor kwam ik in een markt van complexe toepassingen terecht. Voor je die kon automatiseren, moest je een goed contact met de klant hebben, want die moest zijn hele handel blootgeven. Zoiets creëert een hechte band en daarin kan je dan verder gaan. "Cullinet werd opgekocht door Computer Associates en de voormalige Cullinet-bonzen begonnen zelf bedrijven op te richten. Eén daarvan verdeelde best-of-breed tools en zocht een ambitieuze verkoper voor de Benelux. Jan Picavet verwees naar mij. En zo ben ik met Guido Van Humbeeck en AlainVerheyden in Aartselaar Software GenerationBenelux begonnen. We zouden de Aion-DS-ontwikkelingstools importeren." "Bij Ubizen ben ik weggegaan omdat er geen goede fit was met het management. Ik ben daar toegekomen nadat we bij Platinum Technologies Benelux op drie jaar tijd 130 man hadden bijeengekregen. The sky was the limit en het moest allemaal rap gaan en op zijn Amerikaans. Ik heb daar niet genoeg tijd genomen om de mensen te leren kennen. "De relatie met Stijn Bijnens was nochtans goed. Ik had hem leren kennen omdat ik midden 1998 op zoek was naar acquisities. Het ging goed met Platinum. Wij waren aan het groeien en elk land mocht een aantal acquisities doen. Ik heb toen gepraat met Netvision ( nvdr - het huidige Ubizen), met E-Com van Peter Hinssen en met Net it be van de Tijd. Security vond ik wel mooi aansluiten bij wat wij met Platinum deden. Wij hadden enterprise-klanten en deden veel management van omgevingen. De security van Netvision kon daar mooi worden ingeplugd. Ik zou er lokaal direct een goed draaiend bedrijf bij hebben en ik kon die technologie ook nog leveragen op internationaal vlak. Stijn is toen in de States met Platinum-topman AndrewFilipowski gaan praten en ik heb hem meegenomen naar een evenement voor informaticadirecteuren in Venetië, waar ik hem introduceerde bij een aantal Belgische chief information officers. Maar toen ging de beurskoers van Platinum op een paar maanden tijd van 36 naar 9 dollar. En Netvision stond niet stil. Ik onderhandelde over een overnameprijs van 40 miljoen dollar, maar ze vonden onderhand dat dit toch al het dubbele moest zijn. En toen gingen ze naar de beurs voor het driedubbele. Ik ben meer dan een half jaar heel serieus bezig geweest met die acquisitie, maar het was duidelijk dat hetgeen Platinum wou geven - en later kon geven - out of the window zat. "Maar ik kende Stijn Bijnens dus vrij goed en nadat Platinum door Computer Associates was overgenomen, heeft het niet lang geduurd of ik had een telefoon van Wouter ( nvdr - Joosen, medeoprichter en operationeel directeur van Ubizen): kom eens praten. Allemaal met de beste bedoelingen. Maar eerlijk gezegd, die security lag mij ook niet. Bij Netvision ben ik direct als chief operating officer binnengekomen, zonder de tijd om daarin te groeien en me dat eigen te maken. En daardoor zat ik daar toch maar ergens een beetje geparachuteerd op een platformpje waar ik niet stevig zat. "Maar het waren wel spannende tijden. Dat was de periode dat we van 150 naar 450 werknemers zijn gegaan door onze acquisities in Frankrijk. Het ging allemaal zo snel. In januari 1999 was de beursgang, in april zei ik dat ik er bij wou komen, in juli kwam ik toe, in december was ik weg. "Als ik op mijn carrière terugkijk, weet ik: daar heb ik de bal misgeslagen. Voor de rest ben ik een gelukkig mens.""Dus ben ik daarna andere dingen gaan doen. Het was nog volle internethype en ik wou met de ervaring en het netwerk dat ik had meer de durfkapitaalkant uitgaan. Daar zijn twee initiatieven uitgekomen. Eentje was Neo Group met onder meer Luc De Vos, Peter Hinssen en later ook Lieven Jaspaert. Het andere was Cortech Fund, een van de vroege investeerders in Reef, het softwarebedrijf rond de Belg Philippe Brawerman (door het blad Time twee keer bij de invloedrijkste Europese technologen gerekend). Ik was echt geïnteresseerd in Reef. Achteraf hoor je van alles over Brawerman, maar je moet eens met hem praten. Dat is W aw! Intelligent, kennis van technologie, kennis van de markt, weten hoe je een softwarebedrijf moet runnen ( nvdr - Brawerman was jarenlang Emea-topman in de boemjaren van Cisco). Ik was een believer in Brawerman. In Reef zag ik echt een succesverhaal. "Reef deed het initieel goed, met een ronde waarin ze Goldman Sachs als investeerder hebben binnengehaald. Maar dan zijn ze beginnen ruziemaken - Brawerman en de jongens van Goldman Sachs. "Want met het geld van Goldman Sachs was er een elan gepakt en toen is Reef zeer snel beginnen groeien. En in juni 2001 moest er geld bijkomen. Over de modaliteiten konden ze niet overeenkomen. Ze maakten ruzie tot in december en dan was het beestje dood. "Het vervelende was dat ik nooit nieuwe dossiers heb kunnen bekijken. Er was geen geld. Het beetje geld dat er was, hebben we geïnvesteerd in Reef. En dan is de markt ineengezakt en is er geen bijkomend geld opgehaald. Reef was 80 % van de portefeuille. Toen Reef gedaan was, was de rest ook afgelopen.""In grote, Amerikaanse bedrijven heb je vaak een cultuur van: wij verkopen hier, dat zijn de cijfertjes en met die cijfertjes gaan we dat land managen. Maar je hebt een profiel van presales-mensen die de technologie begrijpen en binnen hun organisatie vechten om waardevolle dingen te doen voor hun klant. Als ze er niet in slagen om daarvoor binnen hun eigen bedrijf steun te vinden, gaan ze naar een ander en ze nemen hun baby mee. Dergelijke mensen coachen, dat is wat ik nu doe. "Mensen vinden die echt zwaar geloven in iets en ze de middelen geven om hun ding te doen. Ik heb het woord im-presario al eens gebruikt. Voor hen is het feit dat ze hun project kunnen realiseren al een beloning. Moet daar dan een verkoper bij of een manager, dan zorg ik dat die er komen. In het begin doe ik die job dan misschien zelf, ook om te begrijpen waarover het gaat of om geld te besparen. Maar als je die vindt, dan laat je dat los. Dat is wel het moeilijkste. "Het is zeer plezant als je kan focussen op één ding, en daarop doorgaan en daar alles van weten. Dan ben je op den duur bijna familie van elkaar. Als je met drie à vier bedrijven bezig bent, vermindert dat wel een beetje. Maar als die start-up dan draait, geeft dat wel veel voldoening.""Bij Platinum leerden ze je de verkoopstrategieën - de 'omringende strategie' en dit en dat. Bij mij was dat altijd frontaal. En zeker verlies je dan hier en daar van iemand die wat gewiekster is, maar uiteindelijk durf ik nu nog altijd bij al die chief information officers uit de Platinum-tijd teruggaan omdat het bij ons niet om 'perceived value', maar om 'real value' ging. "Voor een bedrijfje dat zijn tweede klant moet binnenhalen, is dat cruciaal. Ge zijt te klein, we kopen van u niet. Ja, maar dan gaan we wel altijd klein blijven, hé meneer. Je moet daar iets aan kunnen doen. Ik ga mee naar die prospecten en ik vertel ze wat ik gedaan heb in hun sector en wie ze daarover mogen bellen. Ik geloof in reference selling. En ik stel me garant dat we het gaan opleveren. Indien nodig bied ik ze een persoonlijke bankgarantie om te tonen dat ik erin geloof. En het gekke is, je moet die bankgarantie nooit geven. In Nederland ( nvdr - bij het contract tussen MediaGeniX en de openbare omroep) zeiden ze effectief: we willen graag een half miljoen euro als garantie hebben. Dat was geen probleem, het bedrijf zelf kon dat krijgen van de bank. Maar ik wijs ze er wel op dat we hadden afgesproken dat zij de kosten van die garantie zouden dragen. Twee dagen nadien bellen ze terug: het geld moeten ze niet hebben, maar wel een persoonlijk commitment dat we die zaak - of we nu failliet gaan of niet - daar afwerken. En dat hebben we gegeven. "We proberen aan prospecten nu ook het groepspotentieel duidelijk te maken. We hebben nu alles bijeen 13 miljoen euro omzet, meer dan 100 mensen en een brutomarge van meer dan 10 procent. "Ik ga niet gemakkelijk een bedrijf opstarten dat jaren wil investeren in het product van de toekomst. Een bedrijf moet zelfstandig kunnen zijn, self-sustainable. Ik ben niet de man om in een garage iets uit te vinden om daarna de wereld te veroveren. Voor durfkapitaalverschaffers ben ik niet interessant. Bij mij gaan ze nooit genoeg geld kwijt kunnen. Tenzij er misschien toch iets komt dat heel snel wereldwijd moet worden uitgezet en we de groei niet kunnen financieren. "Ik geloof in focus. Voor een klein bedrijf is het beter aan de top te staan van een kleine niche dan een me- too te zijn op een breed vlak en dan alleen op Vlaams of Belgisch niveau te spelen. Het grote Encoda Systems (een concurrent van MediaGeniX) is voor channel management kleiner dan wij. Application Engineers - met 70 businessarchitecten - is kleiner dan de Big Five, maar in zijn specialiteit een groot bedrijf. "Je moet al extreem goed zijn voor je vanuit België wordt gekozen voor een technologisch softwareproduct. Technologie is universeel. Maar in toepassingen zijn er mogelijkheden. De manier waarop de sociale zekerheid in België of Europa georganiseerd is, is specifiek. Je vindt dat niet in Azië of Amerika, dus ga je daar ook geen bedrijven vinden die daar groot in zijn. In zo'n gevallen moet je niet met offshoreontwikkelaars aankomen omdat de overhead van de communicatie veel te nadelig is. Die projecten draaien rond analyse, niet rond ontwikkeling. "Het is een zalige tijd om die complexe toepassingen te bouwen. Twintig jaar geleden bestond de technologie niet om die applicaties van klant A naar klant B te brengen. Je moest toen telkens opnieuw beginnen. Vandaag kan je scheiden wat klantspecifiek en domeinspecifiek is. En je kan er zo'n gigantisch volume aan knowhow in stoppen dat iemand anders niet zomaar even een me-too-verhaal kan neerzetten. "MediaGeniX is een andere generatie, maar ik pas me aan. Ik leer sneller sms'en. Ik kende die mensen niet. De contacten liepen via twee tussenstations. Filip Vandamme, die advies deed voor MediaGeniX, had Peter Vandenabeele van Mind gevraagd of hij in zijn netwerk geen opdrachten wist, want met MediaGeniX was het gedaan. Ik wist van vroeger dat MediaGeniX goede mensen had en Filip zegt me: bel ze, want ze willen doordoen. "Ik zag ze zaterdagochtend tussen 8.00 en 13.00 uur. Ik beloofde ze antwoord tegen 15.00 uur en zij moesten dan zelf antwoorden voor 18.00 uur. Ik heb ze ronduit gezegd: ik kan dat in zo weinig tijd niet allemaal doorgronden. Als jullie erin geloven - ze investeerden mee - dan gaan we dat doen. Zondag hebben we bijeengezeten voor de details. En om kwart voor zeven heeft mijn vrouw hen buitengezet omdat we het vliegtuig moesten halen. "Maar ik ben niet de man die de faillissementen afschuimt. MediaGenix heb ik goedkoop kunnen kopen, maar de clou is wat je er achteraf mee doet. "Wij zijn direct naar alle klanten gecrosst om hen heel duidelijk te zeggen: wij weten dat u verschrikkelijk ongerust bent ( nvdr - een channel management-pakket zoals Whats'On van MediaGeniX is het centrale instrument voor het operationele beheer van een omroep); u durft het ons niet te zeggen, maar achter onze rug gaat u kijken naar alternatieven. Wij komen hier om dat te doorbreken. Wij willen van u begrijpen waar uw vragen en twijfels zitten, wat u in de toekomst nodig hebt en wat we daarvoor kunnen doen. Je moet durven zeggen waar het op staat. Danish Radio (DR) vernieuwt zijn hele technische infrastructuur. Dat was een gedroomd moment om nieuwe software te kopen. Maar ze hebben opnieuw voor ons gekozen. NRK, dat een project heeft voor de archivering van zijn beeldmateriaal, idem. En het Finse Yle, met 1200 gebruikers, heeft formeel bevestigd dat het parallelle trajecten zou stoppen. " Software Generation daargelaten ( nvdr - een gedwongen verkoop omdat de producent zelf met distributie wou beginnen) heb ik nog nooit een bedrijf verkocht. Als ik een vraag zou krijgen om één van mijn participaties te verkopen - en zo'n vraag was er niet zo lang geleden voor MediaGeniX - hangt het voornamelijk af van wat de mensen willen die daar werken. Of zij in die transactie een toekomst zien. Niet dus. Ik durf zo'n verkoop niet op voorhand afwijzen. Als jouw markt begint te consolideren, ben je soms beter af met een verkoop. Maar er zou een reden moeten zijn om te verkopen en die is niet dat ik dan wat geld kan verdienen. Ik begin geen bedrijf om het te verkopen. Ik heb het niet nodig. En er is een sentimentele band die dat in de weg staat. " Bruno Leijnse"En het gekke is, je moet die bankgarantie nooit geven.""We brachten onze discobar mee, schoven de tafels opzij en het was party time.""Ik geloof in focus. Voor een klein bedrijf is het beter aan de top te staan van een kleine niche dan een me-too te zijn op een breed vlak en dan alleen op Vlaams of Belgisch niveau te spelen.""Het vervelende was dat ik nooit nieuwe dossiers heb kunnen bekijken. Er was geen geld."