De auteur is hoofddocent aan de Universiteit Gent en partner van de Vlerick Leuven Gent Management School.
...

De auteur is hoofddocent aan de Universiteit Gent en partner van de Vlerick Leuven Gent Management School. Reacties: marc.buelens@trends.beIn september 2002 verscheen mijn boek 'managementshock'. Zoon Steven heeft het ooit plastisch omschreven: "als ik heel erg boos ben, sla ik met de deuren; als papa boos is, schrijft hij een boek". Ik was vooral boos omdat zovele eminente topmanagers het vakgebied zo te schande hadden gemaakt. Wat kan je in godsnaam aan studenten over verantwoordelijkheidszin van managers vertellen, over de voorbeeldfunctie van de directeur, als zovele zichtbare boegbeelden zo driest te werk gaan? Want het ging niet langer over één enkele ontspoorde misdadiger, à la Bernard Tapie of Robert Maxwell. Het ging over een systeem. Bij de voorstelling van het boek in Amsterdam, merkte een Nederlander op dat "zoiets toch typisch Amerikaans was, dat zoiets in Nederland niet denkbaar was". Geen veertien dagen later leek er wel ergens iets grondig fout gelopen te zijn met Ahold. Lange tijd had ik gedacht dat fraude op grote schaal toch vooral zou voorkomen in de virtuele wereld van de L&H's, de Enrons, de verkopers van gebakken lucht. Toen kwam Parmalat. Een Europees schandaal nota bene van een omvang waarbij Enron verbleekt. Bijna 1 % van het bruto binnenlands product van Italië bleek nooit te hebben bestaan. En nu wordt het lijstje aangevuld met een van mijn grote idolen. Shell heeft zomaar eventjes 23,8 % van zijn olievoorraden overschat en die overschatting systematisch en lange tijd verborgen gehouden. Shell, de 'uitvinders' van scenarioplanning, de kampioenen van het gebalanceerd management, de supersterren van de 'living organisation'. Shell, het Europese bedrijf dat in tegenstelling tot zijn stoute Amerikaanse broertje Exxon, dat zomaar tankers in Alaska op de klippen laat lopen, het schoolvoorbeeld was van 'duurzaam ondernemen'. Shell was anders. Shell was geloofwaardig. Shell was als het ware de uitvinder van de 'triple bottom line': profits, people, planet. Bij Shell stond respect centraal: uiteraard respect voor de aandeelhouders, maar vooral respect voor het milieu, de samenleving, de mensen. Nu blijkt dat Shell vooral geen respect had voor de waarheid. Want duurzaam ondernemen betekent toch wel in de eerste plaats dat je businessmodel lang zal kunnen meegaan. En je hoeft geen groot expert te zijn inzake olie-exploratie om te beseffen dat als je 250 miljoen vaten olie verkeerd schat in je centrale planning, er geen enkel 'scenario' nog enige geloofwaardigheid vertoont. En zal het verhaal hier stoppen? Af en toe bereikt mij een vriendelijke mail waarbij ook in Vlaanderen wordt gewezen op 'vreemde praktijken' die een scenario volgen dat verdacht veel lijkt op de L&H's, Aholden en Parmalats van deze wereld. Het is niet gestopt. Een arbeider die wordt betrapt op diefstal, vliegt zonder pardon aan de deur. We moeten elkaar kunnen vertrouwen. Want anders kan je niet samenwerken. En dus begrijpen we dat die arbeider niet langer in dienst kan blijven. Ondertussen plunderen sommige topmanagers nog steeds rustig hun eigen bedrijf leeg. Maar ze doen dat uiteraard op een gesofisticeerde wijze. Ze laten zich onwaarschijnlijk talrijke aandelenopties uitbetalen en bedriegen op superelegante wijze de aandeelhouders. In de Verenigde Staten was op enkele jaren tijd tot 15 % van de aandelen van de grote bedrijven in handen geraakt van de managers, werknemers nota bene. Als dat geen georganiseerde diefstal is! Daar is het systematisch doen verdwijnen van enkele wisselstukken klein bier tegen. Medewerkers worden uitgescholden, vernederd, gechanteerd. Hun grootste gebrek: te weinig creatief, te weinig ondernemend. Risico's moet je nemen in dit leven, je mag daar niet als een vastgeroeste bureaucraat op je stoel blijven zitten! Topmanagers nemen immers voortdurend risico's. Die retoriek kennen we ondertussen wel. Een voorbeeld? De topman van Aventis, Igor Landau, zal na de overname door Sanofi vijf keer zijn jaarwedde ontvangen en anderhalve keer zijn bonus van 2003. En uiteraard zal hij 600.000 aandelenopties verzilveren. Kortom, we spreken hier van een slordige 24 miljoen euro. Vooral die 'anderhalve keer de bonus' intrigeert mij. Je werkt zeer flink als topverantwoordelijke, zo flink dat je moet worden overgenomen, en als ultiem bewijs krijg je het jaar dat je effectief wordt overgenomen een verhoogde bonus. We zouden wat minder hevig reageren als we zouden vernemen dat elke arbeider ook vijf jaar vooropzeg krijgt, een extra bonus en - laten we zeggen - 10.000 aandelenopties. Maar heb geen vrees, beste lezer, de echte risico's van het (wan?)beleid van de heer Landau zullen door het uitvoerend personeel worden gedragen. Daar zitten de risk-takers. Er zal worden gereorganiseerd, afgeslankt, gestroomlijnd. Iedereen zal zich moeten aanpassen; iedereen zal onder de grootste onzekerheid moeten werken. En velen zullen kennismaken met de leukste aller markten: de arbeidsmarkt. En hoe solidair is dan het topmanagement, dat o zo graag alle neuzen in dezelfde richting ziet? Ze zorgen o zo graag voor hun personeel, hun allerbeste investering, maar op die kritische momenten toch nog liever voor zichzelf. Dat heet dan management 2004. Baron Bekaert, kom terug. Al uw paternalistische zonden zijn vergeten en vergeven. Marc Buelens