‘NEDERIG LEIDERSCHAP WORDT BELANGRIJKER’

Het vorig jaar verschenen boek ‘Reinventing Organizations’ van de Belgische consultant Frederic Laloux gooit wereldwijd hoge ogen. Begin oktober verschijnt de Nederlandse vertaling.

Meer dan 50.000 verkochte exemplaren in het Engels en mensen overal ter wereld die zich ‘tealers‘ noemen en met de in het boek beschreven inzichten aan de slag gaan. De auteur staat nog altijd versteld van de weerklank van zijn boek. Zijn lezing in een congreszaal aan de oever van de Schelde in Antwerpen luidde het Toekomstcongres in waar de ondernemersorganisatie VKW twee weken geleden haar naam veranderde in Etion en zich in de markt zette als forum voor geëngageerd ondernemen. Dat is geen toeval, want volgens het onderzoek van Laloux ontstaat er een nieuw managementparadigma, dat meer waardegedreven, mensgericht en holistisch is.

Nadat hij jarenlang voor de consultant McKinsey had gewerkt, trok de Franstalige Belg, die vloeiend Nederlands spreekt, zich een paar jaar geleden terug om te analyseren wat er mis is met de manier waarop bedrijven werken. Hij stootte op tientallen organisaties die op een heel andere manier werken dan we gewoon zijn: zonder managementlagen of hiërarchische piramide, met zelfsturende teams en een holistische aanpak. Bovendien haalden ze uitstekende resultaten.

Piramide

In het eerste deel van zijn boek analyseert Laloux hoe we doorheen de geschiedenis organisaties hebben gestructureerd. Om die moeilijke materie aanschouwelijk voor te stellen gebruikt Laloux kleuren. Eeuwen geleden waren vooral rode organisaties dominant. Nu vind je ze nog bij de maffia of bij straatbendes. De baas oefent voortdurend macht uit en houdt de organisatie bijeen door angst te zaaien. Later ontstonden amberkleurige organisaties zoals de katholieke kerk, het leger, overheidsagentschappen en scholen. Ze worden gekenmerkt door een hiërarchische piramide die van bovenaf wordt gestuurd. Er zijn veel controle en rigoureuze processen. De organisatie streeft vooral naar stabiliteit.

Daarna kwamen de oranje organisaties, zoals de meeste multinationals die we vandaag kennen. Ze streven naar groei en profijt door met innovaties de concurrentie te verslaan. Het is een managementfilosofie gedomineerd door duidelijke doelen, die worden gecontroleerd. Groene organisaties zijn een verschuiving in het oranje model. De traditionele hiërarchie blijft bestaan, maar deze bedrijven leggen meer de nadruk op bedrijfscultuur en empowerment om hun werknemers te motiveren.

Frederic Laloux stelt niet dat de amberkleurige organisaties de rode vervangen of de groene de oranje. Hij ziet het als een palimpsest: onder de bovenste laag blijven de oudere lagen aanwezig, maar ze zijn niet meer dominant. Laloux beweert nu dat het oranje annex groene paradigma dat nu nog overheerst, zal moeten plaatsmaken voor een nieuwe managementaanpak. Die noemt hij ‘teal’, Engels voor de kleur ‘groenblauw’. In zijn boek bespreekt hij twaalf organisaties — geen Belgische — die al op de ‘groenblauwe’ manier werken. Het zijn in hoofdzaak niet de kleine bedrijven die je zou verwachten, maar heel grote ondernemingen zoals AES, een Amerikaans energiebedrijf met 40.000 werknemers, of middelgrote zoals de Franse metaalproducent Favi, die 500 mensen in dienst heeft. Bij al deze bedrijven ziet de managementconsultant drie doorbraken.

Doorbraken

De eerste doorbraak is dat de bedrijven bewijzen dat je op een volledig andere manier kunt werken dan de hiërarchische piramide die we gewoon zijn. “Die bedrijven hebben de fundamentele principes van alle complexe systemen in de wereld, zoals de natuur, herontdekt”, zegt Frederic Laloux. De tweede doorbraak is dat deze bedrijven naar de mens achter de werknemer kijken. “In zowat alle bedrijven is er vandaag een kracht die ons pusht ons op een bepaalde manier te tonen en heel veel van wie we zijn achter te laten. We zijn in ons bedrijf niet de persoon die we zijn als we met onze beste vrienden een biertje drinken. Maar als we heel veel van wie we zijn en van onze diepste hopen en wensen achterlaten, dan laten we ook veel van onze creativiteit en passie achter. Dat beginnen bedrijven te beseffen.”

Geen van de twaalf organisaties die Laloux onderzocht heeft een strategisch document met een strategie voor de volgende vijf of tien jaar, die tot in de puntjes moet worden uitgevoerd. Dat is de derde doorbraak. Toch hebben tealorganisaties een duidelijke visie. “Favi, een van de bedrijven die ik onderzocht, heeft dat heel mooi gezegd”, zegt Laloux. “De meeste bedrijven kijken vijf jaar vooruit en plannen voor het volgende jaar. Groenblauwe organisaties trachten te opereren zoals een boer: twintig jaar vooruitkijken, maar plannen voor de volgende dag. Dat is een volledig andere aanpak, waarmee bedrijven veel sneller op dingen kunnen inspelen.”

Het valt op dat managers het jongste jaar veel praten over het doel of de bestaansreden van hun bedrijf. Zijn de bedrijven klaar voor de andere manier van denken over organisaties die u in uw boek uitlegt?

FREDERIC LALOUX. “Mensen hebben honger naar betekenis. Veel enquêtes tonen aan dat mensen weinig voldoening vinden in hun werk. Ze dromen van een doel voor de vele uren die ze daar spenderen. Voor ik begon met mijn onderzoek naar buitengewone organisaties heb ik vijftien jaar met grote, standaardbedrijven gewerkt zoals banken, verzekeraars of farmabedrijven. Ik moet helaas zeggen dat ik in die vijftien jaar niet één keer een meeting heb meegemaakt waar de bestuurders even pauzeerden om zich bij een belangrijke beslissing af te vragen wat hun doel van hen vroeg. Als je je doel serieus neemt, dan zijn de gevolgen heel bijzonder. Een van de bedrijven die dat op een fantastische manier doet, komt uit Nederland: Buurtzorg. Sinds de oprichting in 2006 is het bedrijf geëvolueerd van 10 naar 7000 thuiszorgers” (zie kader De Buurtzorg-case).

Enerzijds zegt u dat hiërarchisch leiderschap achterhaald is, anderzijds beklemtoont u het belang van leiders in bedrijven omdat de ondernemingen zich de nieuwe manier van managementdenken nog niet hebben eigen gemaakt. Hoe valt dat met elkaar te rijmen?

LALOUX. “We hebben nog altijd leiderschap nodig. We hebben eigenlijk veel méér leiderschap nodig. In plaats van een paar leiders aan de top die bepalen waar het bedrijf naartoe gaat, vinden die bedrijven manieren om iedereen de toekomst mee te laten bepalen.”

U zegt dat er niet langer één CEO is in het bedrijf, maar 500 CEO’s. Vervult elke werknemer die rol?

LALOUX. “Precies. De aard van het leiderschap verandert. Nederig leiderschap wordt belangrijker. In plaats van een leider die zegt dat hij in al die complexiteit de perfecte visie heeft, krijg je een nederige leider die luistert naar wat er gebeurt. Er is niet langer één CEO die met zijn macht alles kan doordrukken. En toch heb je iemand nodig die zegt dat het bedrijf een nieuw managementmodel nodig heeft. Het is een paradox. De leider kiest voor zelfsturing waardoor hij later nooit meer de macht zal hebben om dat te doen.”

Hebben werknemers die deze principes niet omarmen geen plaats in zo’n bedrijf?

LALOUX. “Zodra de nieuwe spelregels duidelijk worden, kan iedereen dat spel spelen. Een aantal van de bedrijven die ik heb onderzocht, waren traditionele bedrijven die een nieuwe CEO kregen. Hij liet het bedrijf kantelen en bijna iedereen bleef.”

Er zijn mensen die zeggen dat zelfsturende teams niet nieuw zijn of dat een organisatie zonder hiërarchie een oud idee is. Waarom is wat u voorstaat anders dan die oude ideeën?

LALOUX. “Veel mensen denken bij het horen van ‘zelfsturing’ terug aan de jaren zestig, een hippietijd waarin mensen zeiden ‘we willen geen bazen meer’, ‘iedereen is gelijk’ en ‘we zullen blijven praten tot iedereen akkoord gaat, ook al is dat tot het midden van de nacht’. We weten ondertussen dat dit niet werkt. De bedrijven die ik heb onderzocht, zijn net enorm productief. Als mensen denken dat ‘zelfsturing’ betekent dat er geen structuur is, geen regels of processen zijn, dan zijn ze fout. Je hebt evenveel structuur en processen in bedrijven als bij de traditionele piramide, maar ze zijn productiever. De bedrijven die ik bestudeerde hebben heel praktische vragen moeten oplossen. Wat doen we met iemand die geen goed werk levert? Wie krijgt loonsverhoging aan het einde van het jaar? Het spannende is dat er genoeg grote zelfsturende bedrijven zijn die daar een oplossing voor hebben gevonden.”

Geeft u advies aan klanten op basis van uw nieuwe inzichten?

LALOUX. “Ik heb besloten zelf weinig te doen. Ik heb twee jonge kinderen en wil een heel eenvoudig leven. Ik heb niet de bedoeling mijn tijd in vliegtuigen en hotels door te brengen. Wat ik wel doe is met een aantal CEO’s van heel grote bedrijven Skype-coaching organiseren vanuit mijn sofa thuis. Een uur per maand fungeer ik als klankbord voor hen.”

Bent u van plan ooit een tealorganisatie te bouwen?

LALOUX. “In zekere zin heb ik dat onlangs al gedaan. Ik heb lezers uitgenodigd om een wiki te creëren. Mijn boek is het beste wat ik een jaar geleden kon maken, maar het blijft natuurlijk evolueren. Er zijn nieuwe bedrijven, die nieuwe spannende dingen bedenken. Laat mijn boek maar open source zijn via reinventingorganizationswiki.com. Om die wiki te starten zijn honderd mensen samengekomen. We hebben het adviesproces gebruikt om samen beslissingen te nemen en voor veel mensen was dat een enorme groeifase. Ze keken naar mij alsof ik een standaard-CEO was en vroegen: ‘Frederic, mogen we dit doen?’ Dan moest ik elke keer zeggen: ‘Weet je nog jongens, we nemen beslissingen volgens dit proces.’ Heel snel werd zichtbaar hoeveel energie er dan vrijkomt omdat mensen beseffen dat ze de macht hebben om iets in gang te zetten dat ze belangrijk vinden.”

BENNY DEBRUYNE, FOTOGRAFIE EMY ELLEBOOG

“Er komt heel veel energie vrij omdat mensen beseffen dat ze de macht hebben om iets in gang te zetten dat ze belangrijk vinden”

“Tealorganisaties trachten te opereren zoals een boer: twintig jaar vooruitkijken, maar plannen voor de volgende dag”