Het boek Leiders & Paradoxen is een uitvloeisel van de eindverhandeling die Jo Sanders onlangs schreef tijdens een Insead-opleiding 'consulting & coaching for change' bij professor Manfred Kets de Vries. De anderhalf jaar durende opleiding, in een internationale omgeving, bood de voormalige partner van Ernst & Young - sinds begin dit jaar actief als zelfstandige coach - nieuwe inzichten. Insead hield hem een confronterende spiegel voor. En die oefening in zelfreflectie is net de sleutel tot betere resultaten, in de eerste plaats voor de persoon in kwestie, maar bij uitbreiding ook voor zijn omgeving.
...

Het boek Leiders & Paradoxen is een uitvloeisel van de eindverhandeling die Jo Sanders onlangs schreef tijdens een Insead-opleiding 'consulting & coaching for change' bij professor Manfred Kets de Vries. De anderhalf jaar durende opleiding, in een internationale omgeving, bood de voormalige partner van Ernst & Young - sinds begin dit jaar actief als zelfstandige coach - nieuwe inzichten. Insead hield hem een confronterende spiegel voor. En die oefening in zelfreflectie is net de sleutel tot betere resultaten, in de eerste plaats voor de persoon in kwestie, maar bij uitbreiding ook voor zijn omgeving. "Ik ben de afgelopen twaalf jaar vooral bezig geweest met strategie en change management. Vooral bij dat laatste zijn er raakvlakken met psychologie. Strategie, change management en leiderschap, zijn samen een sluitende driehoek. Die sterke koppeling was toch een beetje een eyeopener", analyseert Sanders. Het boek is geschreven vanuit de praktijk, waarbij een fictief personage 'Marc' centraal staat. Het is een waarheidsgetrouwe weergave van een echt coachingsproject, weliswaar anoniem gemaakt. Sanders neemt ons mee doorheen een traject waarbij praktijk en theorie elkaar voortdurend afwisselen. Realiteit en fictie lopen zo hand in hand, en de geformuleerde vragen houden de lezer op zijn beurt een spiegel voor. JO SANDERS. "Marc is een echt bestaande figuur, en het parcours dat ik beschrijf is authentiek. Het is moeilijk voor bedrijfsleiders om de stap te zetten naar zelfreflectie. Maar ik heb geleerd dat wie de inspanning doet, er beter uitkomt terwijl de onderneming erbij wint. Maar voor wie continu onder druk staat, is het moeilijk om die stap te doen. Ik ben er dan ook van overtuigd dat veel bedrijfsleiders zich zullen herkennen in Marc." JO SANDERS. "Ik ben zelf ook CEO geweest en ik weet dat je enorm opgeslorpt wordt. De organisatie of de marktomstandigheden zetten een grote druk. Vaak is een intuïtieve partner goed om zaken in perspectief te plaatsen. Dat kan de voorzitter of een bestuurder zijn uit de raad van bestuur of een mentor. Een coach komt in beeld als je vaststelt dat je vastzit op een bepaald probleem. Iemand die dat probleem objectiveert en de juiste vragen formuleert, is op zo'n moment onontbeerlijk. Coaching is meer psychologisch, minder rationeel. Het is een proces, in de eerste plaats voor die persoon. Maar ook voor zijn team, en dus in het voordeel van het bedrijf." JO SANDERS. "Narcisten zetten zichzelf op een podium, zijn niet empathish, rijden enkel voor de eigen eer en glorie. Dat is het zogeheten reactive narcissism. Daar kun je niks mee aanvangen. Ze zijn in wezen eigenlijk ongelukkig, want ze hebben nooit de hemel bereikt - vanuit hun visie - en zullen daar ook nooit in slagen. En ja, ik ben al zulke mensen tegengekomen, en neen, ik ga geen namen noemen. ( lacht) "Maar er is ook een positieve kant. Narcisme kan ook worden gebruikt als een drive, en slimme narcisten laten hun omgeving daarop inspelen, waarbij je tot resultaten kan komen. Weliswaar tot meerdere eer en glorie van de persoon, maar intussen heeft die wel de instelling of het doel positief gunstig beïnvloed. Dat kun je de marketingkant van narcisme noemen. Een typevoorbeeld van dat positieve narcisme is Steve Jobs. Hij heeft op die manier Apple tot op ongekende hoogte opgetild, tot twee keer toe zelfs." JO SANDERS. "De tijdsgeest is gewijzigd. Instellingen staan onder druk, kijk maar naar de kerk, om er maar eentje te noemen. Of het leger, een bastion van hiërarchie en autoriteit. Al die officieren leren vandaag wat empowerment is, en binnen welk kader ze autonoom beslissingen kunnen en moeten nemen. De snelheid van communicatie en de snel wijzigende omgeving laten niet meer toe dat je veel tijd kan verliezen met alle stappen van een hiërarchische ladder te doorlopen vooraleer je handelt. Dat is puur een kwestie van overleven. In het bedrijfsleven vergt dat een grotere verantwoordelijkheid en bevoegdheid voor het management. De marktomstandigheden hebben veel teams en leiders verplicht om versneld in die richting te denken. En dat is geen slingerbeweging, maar een echte evolutie. De opleiding heeft daar ook mee te maken. Competentie wordt belangrijker dan traditie." JO SANDERS. "Er is een hoge nood aan authenticiteit. Zeker in grote structuren spreken de managers het woord dat van hen verwacht wordt, in een taal die verwacht wordt: managementtaal. Maar dat is niet authentiek. Je denkt dat je de juiste muziek speelt, maar je speelt een rol. Ik wil een moment of thruth. Ik wil serieus kunnen discussiëren, maar als de leider niet pusht om de echte zaken op tafel te leggen en te bespreken, dan blijf je steken aan de oppervlakte. Als mensen echt de kans krijgen om hun mening te geven over een echt probleem, over de alternatieven en de argumentatie, dan krijg je een andere besluitvorming. En vooral, je krijgt veel meer draagvlak voor beslissingen." Jo Sanders is als consultant vooral actief in strategiebepalingen, organisatieontwikkeling en in de persoonlijke begeleiding en coaching van het topmanagement. Na een jarenlange loopbaan bij Ernst & Young werkt hij sinds begin dit jaar als zelfstandige. Zijn boek Leiders & Paradoxen verschijnt bij Lannoo. LIEVEN DESMET"Zeker in grote structuren spreken de managers het woord dat van hen verwacht wordt"