" Hr-managers moeten focussen op de arbeidsvreugde van werknemers. Bedrijven verliezen zich vaak in talrijke ingewikkelde procedures. Daardoor blijft er amper tijd over om echt bezig te zijn met het welzijn van werknemers én hun talenten." Dat zegt Conny Busschaert, sinds twee jaar hr-manager van Reynaers Aluminium, waar meer dan 400 mensen werken. Na meer dan 25 jaar hr-ervaring heeft Busschaert van less is more haar slagzin gemaakt: te veel regeltjes en moeilijke procedures kunnen een hr-afdeling helemaal verlammen."
...

" Hr-managers moeten focussen op de arbeidsvreugde van werknemers. Bedrijven verliezen zich vaak in talrijke ingewikkelde procedures. Daardoor blijft er amper tijd over om echt bezig te zijn met het welzijn van werknemers én hun talenten." Dat zegt Conny Busschaert, sinds twee jaar hr-manager van Reynaers Aluminium, waar meer dan 400 mensen werken. Na meer dan 25 jaar hr-ervaring heeft Busschaert van less is more haar slagzin gemaakt: te veel regeltjes en moeilijke procedures kunnen een hr-afdeling helemaal verlammen." CONNY BUSSCHAERT. "Alles begint met duidelijke en transparante informatie. Werknemers komen naar een bedrijf om te werken, niet om te controleren of de berekening van hun loon of vakantiegeld wel correct is. Als je dat al te ingewikkeld maakt, moet je er niet van opkijken dat medewerkers elk document grondig bestuderen en vervolgens naar de personeelsdienst komen met een heleboel vragen. Hetzelfde geldt voor de procedures die eigen zijn aan de werking van een hr-dienst. Daarom hebben we voor populaire vragen een bondig stappenplan." (zie kader Zo haalt u het beste uit uw werknemers) BUSSCHAERT. "Je moet omstandigheden creëren waarin medewerkers optimaal kunnen focussen op hun job. De meeste mensen maken het zichzelf niet gemakkelijk. We willen niet alleen alles geven om onze job zo goed mogelijk te doen, maar we willen ook nog eens de perfecte partner en ouder zijn. Dan willen we ook nog eens regelmatig sporten en elke week afspreken met vrienden. We zijn ontzettend veeleisend voor onszelf, waardoor we er niet altijd in slagen al die rollen met elkaar te verzoenen. Bij veel mensen loopt het vroeg of laat fout, waardoor ze ook in hun job niet goed meer functioneren. Dat klinkt misschien een beetje soft, maar het is voor elke onderneming een economische noodzaak om alert te zijn voor dergelijke situaties. Geen enkel bedrijf kan het zich veroorloven om niet het maximum te halen uit het talent van zijn werknemers." BUSSCHAERT. "Wij werken met flexibele uren. Wie om halfacht begint te werken, kan 's middags al om halfvier naar huis. Een zegen voor ouders die hun kinderen in de namiddag aan de schoolpoort moeten afhalen. We staan ook helemaal niet huiverachtig tegenover tijdskrediet. Daardoor kunnen mensen hun job veel beter organiseren, waardoor ze ook in hun persoonlijk leven veel minder stress hebben. Mensen vragen nu veel meer verlof dan vroeger, dat is een evolutie waar je als onderneming niet omheen kan. Zeker de generatie die nu de arbeidsmarkt betreedt, is daarin heel eerlijk. Ze willen zichzelf heel flexibel opstellen en zijn niet te beroerd om tijdens hun verlof mails te checken. Maar ze maken wel duidelijk dat ze desnoods bereid zijn een andere job te zoeken als de werkgever zich niet even flexibel opstelt." BUSSCHAERT. "Zeer zeker. We moedigen onze medewerkers aan om zo veel mogelijk met de fiets naar het werk te komen. Wie dat wil, krijgt van ons een heel mooie fiets, regenkledij én een fietsvergoeding. Wie verder dan 14 kilometer van het werk woont, krijgt zelfs een elektrische fiets. Wie liever met de trein naar het werk komt, geven we dan weer een plooifiets om de afstand tot het station te overbruggen. Zo werken we niet alleen aan de conditie van onze medewerkers, ze hebben ook veel minder stress omdat ze niet dagelijks in de file staan. Onze medewerkers appreciëren dat ook. Intussen komt al een kwart van hen met de fiets naar het werk en dat aantal neemt nog altijd toe." BUSSCHAERT. "Medewerkers moeten de kans krijgen om even tot rust te kunnen komen. Iedereen werkt bij ons in een 'open office'. Dat is goed voor de communicatie, maar niet iedereen kan op zo'n open werkvloer altijd heel geconcentreerd werken. Daarom denken we eraan om net zoals in de grote bibliotheken een studiezaal in te richten. Wie dat wil, kan daar ongestoord en zonder het voortdurende gerinkel van de telefoon enkele uren focussen op een project. Minder stress zit vaak in kleine dingen." BUSSCHAERT. "De kern van een retentiebeleid is een omgeving te creëren waar medewerkers zich goed voelen. Ik streef ernaar dat mensen minstens drie à vijf jaar bij ons aan de slag blijven; in zo'n periode krijgen ze toch de kans om een mooi project te verwezenlijken. Daarna is het voor veel mensen belangrijk om eens een andere functie te kunnen uitoefenen, want het is intussen vrij uitzonderlijk dat iemand nog twintig jaar dezelfde job uitvoert. Daarom gebruiken we de evaluatie- en functioneringsgesprekken ook om de ambitie en toekomstplannen van onze medewerkers in kaart te brengen. Als er ergens een functie vrijkomt, kunnen we die heel vaak invullen met een interne verschuiving. Dat is echt een bepalende factor voor een succesvol retentiebeleid. Medewerkers weten dat ze hun toekomstplannen aan ons mogen toevertrouwen en dat we daar ook rekening mee kunnen houden." BUSSCHAERT. "Een bedrijf moet zijn leidinggevenden voeden door hen een goede opleiding te geven, voldoende hulpmiddelen aan te reiken voor een degelijke zelfanalyse en open te communiceren over strategische beslissingen. Anders ga je helemaal de mist in met je leidinggevenden. Al te vaak sturen bedrijven hun leidinggevenden enkel naar een MBA-opleiding. Dat zijn goede opleidingen en ze zijn ook nodig, maar een bedrijf moet zijn leidinggevenden ook constant blijven voeden. Dat doe je door hen te leren zichzelf een spiegel voor te houden. Het geeft heel veel zelfvertrouwen als je een goed inzicht hebt in je eigen behoeften, werkpunten en sterktes. Daarnaast moet een onderneming haar leidinggevenden constant informatie over strategische beslissingen geven. Veel bedrijven laten leidinggevenden in het ongewisse. En dan kunnen ze niet antwoorden op de vele vragen van de medewerkers, die het vertrouwen verliezen in hun leidinggevende." BUSSCHAERT. "Die moet vooral interesse tonen in zijn medewerkers. Dat wordt al te vaak vergeten. Veel leidinggevenden hebben daar schrik van en schuiven dat liever door naar de hr-afdeling. Nochtans spelen emoties een belangrijke rol. Voor mensen die jarenlang goed hebben gepresteerd maar van wie de prestaties plots achteruitgaan, ontstaat snel de reflex om meer coaching of opleidingen te bieden. Maar vaak volstaat dat niet om de prestaties recht te trekken. Meestal komt dat omdat die persoon emotioneel in de knoop ligt en thuis met problemen kampt. Dat los je niet op met een training. Leidinggevenden moeten dat goed aanvoelen. Vervolgens kan de hr-dienst die persoon discreet uitnodigen voor een gesprek om te achterhalen wat er fout loopt en waar het bedrijf een oplossing kan bieden. Een hr-afdeling moet mensen helpen die altijd goed gepresteerd hebben en even het spoor bijster zijn." SVEN VONCK"Medewerkers weten dat ze hun toekomstplannen aan ons mogen toevertrouwen en dat we daar ook rekening mee kunnen houden"