Via de Skype-verbinding klinkt Dries Buytaert (32) vanuit Boston bedachtzaam en nuchter. Je moet het maar doen. Als student-programmeur ontwikkelde hij Drupal, een software waarmee hij kon communiceren met zijn kotgenoten over wie er die avond zou koken en dergelijke. Vervolgens investeerde hij zeven jaar van zijn vrije tijd in het ontwikkelen van software die vandaag de basis vormt van een half miljoen interactieve websites waaronder die van het Witte Huis, Nasa, Moby, FedEx, Nike, de Belgische regering, Greenpeace, Philips... Sinds december 2007 leidt hij Acquia, zijn eigen bedrijf in Boston dat Drupal-producten, -diensten en technische ondersteuning verkoopt. Er werken zeventig mensen.
...

Via de Skype-verbinding klinkt Dries Buytaert (32) vanuit Boston bedachtzaam en nuchter. Je moet het maar doen. Als student-programmeur ontwikkelde hij Drupal, een software waarmee hij kon communiceren met zijn kotgenoten over wie er die avond zou koken en dergelijke. Vervolgens investeerde hij zeven jaar van zijn vrije tijd in het ontwikkelen van software die vandaag de basis vormt van een half miljoen interactieve websites waaronder die van het Witte Huis, Nasa, Moby, FedEx, Nike, de Belgische regering, Greenpeace, Philips... Sinds december 2007 leidt hij Acquia, zijn eigen bedrijf in Boston dat Drupal-producten, -diensten en technische ondersteuning verkoopt. Er werken zeventig mensen. Geld verdienen was nooit een doel van Buytaert. Wat hij gedurende zeven jaar in zijn vrije tijd ontwikkelde, gaf hij gratis weg op het internet. Voor de kost werkte hij eerst bij een start-up, nadien doctoreerde hij in computerwetenschappen. De keuze voor gratis open source is allesbepalend geweest. Steeds meer ontwikkelaars sprongen op de kar, verbeterden, verruimden en verspreidden de software. Als betalend pakket had Drupal het nooit zover kunnen schoppen. Maar zoals elk groeiend internetbedrijf op een keer merkt: voor niets gaat de zon op. "In 2005 verwelkomden we al 1,5 miljoen unieke bezoekers en behoorden we tot de top duizend van meest bezochte websites ter wereld", herinnert Buytaert zich. "Onze eerste server waarop ook andere sites draaiden, smolt letterlijk onder het zware verkeer. De site lag plat en ik had geen geld om een nieuwe server te kopen of huren. Ik besloot een PayPal-knop op de site te zetten met de boodschap dat we 3000 dollar nodig hadden voor een nieuwe server. Binnen 24 uur stond er 10.000 dollar op mijn rekening. Ik had nog nooit zoveel geld in mijn bezit gehad. PayPal blokkeerde mijn rekening omdat de transacties verdacht leken. Bovendien schonk Sun Microsystems ons nog een server. Als commercieel bedrijf was ons dat nooit gelukt." Ook nu staat geld verdienen niet hoog op zijn persoonlijke prioriteitenlijstje. "Als ik op korte termijn meer geld wilde verdienen, was ik consultant geworden. Zoals de meeste start-ups houden we de loonkosten laag en vergoeden we het personeel bijkomend met aandelen. Doel is natuurlijk om de waarde van de aandelen te doen stijgen." De 7 miljoen dollar die investeerders in zijn bedrijf pompten, waren gewoon nodig om de onderneming uit de grond te stampen. "We hadden een visie uitgewerkt, een plan van wat we wilden bouwen en wie we ervoor nodig hadden. Daar hadden we volgens onze berekening 7 miljoen dollar voor nodig. We stapten met onze plannen naar investeerders en bereikten een akkoord. Dat Drupal al zo bekend was, heeft geholpen. Maar ik heb gemerkt dat geldschieters in de eerste plaats investeren in mensen. Met hun hulp heb ik een van de beste mensen uit de Drupal-community en een senior vice-president marketing van Adobe aan mijn team kunnen toevoegen." Met 'community' doelt Buytaert op alle gebruikers die meehelpen de opensourcesoftware te verbeteren. Dries Buytaert haalt het voorbeeld van de server aan als een van de momenten waarop de hele community rond Drupal heeft afgezien. "We vormen een goed samenhangende groep omdat we al heel wat problemen hebben gekend." De fricties die later ontstonden toen Buytaert steeds meer zijn rol van communitylid inruilde voor dat van de leider die werkregels invoerde, hadden hier weinig invloed op. "Ik kies resoluut voor een samenwerkingsstijl waarbij ik probeer te luisteren naar iedereen. Vinden we een consensus, dan volg ik die. Komt er geen goed antwoord uit de groep, dan hak ik de knoop door. Vandaag is de grootste knoop: wanneer is Drupal7, de nieuwste versie van ons programma, goed genoeg voor lancering? Lanceren we het met kleine bugs om die er later via updates uit te halen of blijven we de lancering uitstellen?" De peoplemanager in Buytaert probeert werken ook leuk te maken. "Vooral jonge werknemers brengen een toffe sfeer binnen. Ze versieren hun bureau en komen met een skateboard naar het werk. We laten pizza aanrukken, spelen op een Wii en organiseren om de paar maanden een feestje of etentje." Klinkt redelijk Google, maar Dries Buytaert zet nog een stap verder. Acquia's vakantiebeleid is: our vacation policy is no vacation policy. De werknemers nemen betaald verlof wanneer ze willen en hoeveel ze willen. En dat werkt? "We merken dat ze minder verlof opnemen dan ze normaal zouden doen", zegt Buytaert. "Omdat ze, weliswaar in overleg met hun manager, zelf de beslissing in handen krijgen, gaan ze er verantwoordelijk mee om." Die flexibiliteit geldt ook voor thuiswerk. De enige dagelijkse afspraak (online of offline) is 's ochtends tijdens de scrum, een korte vergadering waarin iedereen rapporteert over zijn vooruitgang. "Verder zal het mij worst wezen of ze overdag, 's avonds of 's nachts werken. We weten dat de meesten minstens tien uur per dag werken. En eerlijk gezegd, we hebben nog niemand hoeven terecht te wijzen." Er zijn twee redenen waarom deze vrijheid-blijheidaanpak werkt: de grondige screening en de omkadering door ervaren kaderleden. "Ik ben altijd op zoek naar mensen die beter zijn dan mezelf", verklaart Buytaert. "Ik heb vanaf het begin de lat heel hoog gelegd. Zo ben ik het eerste halfjaar de helft van de tijd bezig geweest met mensen interviewen. Nog steeds selecteer ik grondig. Zit de cultuur juist? Wat vertelt het gedrag van de mensen in het verleden over hoe ze zullen handelen? Hebben ze de start-upmentaliteit?" En de ervaren kaderleden? Die zijn te danken aan de investeerders. "We hadden cash om een goed managementteam op te bouwen. Zodra zij er waren, konden we veel twintigers in dienst nemen. Schoolverlaters lieten we nog links liggen om de investeringskosten te drukken. Nu we groter zijn, kunnen we ons wel tot hen richten." Afgelopen zomer, nadat Buytaert 2,5 jaar heen en weer had gereisd tussen Amerika en België, verhuisden zijn vrouw en hun twee peuters afgelopen zomer mee naar Boston. Minstens voor een paar jaar. Zijn vrouw doet er als wetenschapster aan stamcelonderzoek. Voor Dries Buytaert was de keuze voor de VS logisch. Niet alleen om het heen en weer reizen te beperken en in een betere kapitaalmarkt te kunnen opereren. Maar zelfs een internetbedrijf moet dicht bij zijn klanten zitten. "Al vanaf het begin zaten de meeste en grootste Drupal-klanten in de VS. Bovendien beloven we als dienstverlenend bedrijf dat we binnen het halfuur naar het probleem kijken. Dan is het handig om in dezelfde tijdzone te zitten. Ten slotte vinden we in Boston voldoende kapitaal en erg goede werknemers uit Harvard en het MIT." De ambities van Buytaert reiken ver. "We werken aan een groot project met als doel een succesvol bedrijf te ontwikkelen. Binnen vijf jaar hoop ik 250 mensen in Amerika en 50 daarbuiten te hebben. Vandaag wordt 1 procent van alle websites met Drupal gemaakt, meer dan een halfmiljoen. Hoeveel dat er in de toekomst moeten zijn, hebben we niet vastgelegd. Mijn persoonlijke doel is vooral te leren van de mensen en ondernemingen om me heen. Vooral hoe grote bedrijven hun strategie uitvoeren, vind ik inspirerend. Nu al volgen we intern 150 parameters op zodat we onze middelen leren inzetten waar ze het meeste effect hebben." Hans Hermans"We volgen intern 150 parameters op zodat we onze middelen inzetten waar ze het meeste effect hebben"