De Amerikanen Schneider en Bowen dienen zich aan als de architecten van een radicale klantgerichte structuur. Zelfs al gaat hun verbouwing hier en daar te ver, ze bieden voldoende stof om uw organisatie op een verrassende manier te bekijken.
...

De Amerikanen Schneider en Bowen dienen zich aan als de architecten van een radicale klantgerichte structuur. Zelfs al gaat hun verbouwing hier en daar te ver, ze bieden voldoende stof om uw organisatie op een verrassende manier te bekijken.Verkleed als Mickey Mouse rondhuppelen, vereist een nauwgezette wervingsprocedure en uitgebreide opleiding. Zo luidt althans de leuze van het Amerikaanse Disneyland. De grote zorg voor de vermomde figuranten in het pretpark gaat uit van drie bekommernissen. Primo : de klanten zijn de enige waarde en moeten dus te allen tijde vriendelijk vermaakt én correct ingelicht worden. Secundo : het park maakt deel uit van de Disney Corporation, die zeer bewust een eigen cultuur en imago wil uitstralen. Tertio : in een sector waar het personeelsverloop duizelingwekkende hoogten aanneemt, kan men via training en steun het personeel zowel motiveren als behouden. Om het even wie bij Disneyland een baan aangeboden krijgt, passeert eerst de Disney University Orientation. Hij maakt er kennis met de geschiedenis, filosofie en organisatie van het bedrijf. Ook in het tweede luik, de divisietraining, speelt de bedrijfscultuur een hoofdrol. Pas in een derde fase gaat de functietraining van start. SERVICE-ORGANISATIE.Met zulke voorbeelden doorspekken Benjamin Schneider (professor psychologie aan de University of Maryland) en David Bowen (hoofddocent management aan de Arizona State University) hun boek Winning the Service Game (zopas vertaald als Service De regels van het spel). Het Disney-voorbeeld toont aan dat een servicestrategie doordringt tot de kleinste details. Zoniet heeft ze gefaald. Meteen valt ook het essentiële belang op van het personeelsbeleid. Schneider en Bowen wijden er ettelijke bladzijden aan. Die nadruk verhindert evenwel niet dat ze het departement human resources managementan sich niet langer behouden in hun nieuw uitgetekende service-organisatie. Daarin zijn alle traditionele divisies, marketing en operations incluis, vervangen door drie niveaus : het klantniveau (het ontdekken van en inspelen op de verwachtingen, behoeften en bekwaamheden van de klanten), het grensniveau (alle punten van contact met de klant) en het coördinatieniveau (het management). Wie zijn organisatie vanuit dit gedurfd perspectief hertekent, moet de beoogde naadloze service bereiken. Het doel wordt pas bereikt als de drietraps-service-organisatie gebaseerd wordt wordt op doordringbare niveaus en niet op functies. Met die opstelling past deze uitgave in de trend die ingezet werd door William Bridges. In zijn geruchtmakende boek Jobshift wuifde hij de begrippen functie en job weg als 19de-eeuwse concepten die steeds minder voldoen aan de eisen die de nieuwe werkorganisatie stelt. Om competitief en klantgericht te werken, moet je handelen als in een volleybalspel : je hebt drie tikken nodig om een bal over het net te slaan en het maakt niet uit wie de meppen uitdeelt. In de klassieke joborganisatie blijft er al te vaak iemand roerloos op de verkeerde plaats vastgebeiteld staan omdat het "mijn job niet is." KUNSTRIJDEN.Ook Schneider en Bowen zoeken hun metaforen in de sport. Dat merken we al bij de behandeling van het eerste luik, het klantniveau. Het gaat niet langer om voetbal of hockey, waarbij het ene team het andere probeert in te maken. Nu moet één organisatie indruk proberen te maken op een jury. "En de juryleden zijn de klanten." Ze vergelijken de discipline met kunstrijden. "Bij kunstrijden betekent een tien perfectie en dat is het cijfer dat u nodig hebt om het servicespel te winnen." Het kennen van de behoeften van de klant is een conditio sine qua non, maar u moet ook de verwachtingen en bekwaamheden opsporen en beantwoorden. "Het onderscheid tussen verwachtingen en behoeften is belangrijk," menen de auteurs, "omdat klanten zich over het algemeen bewust zijn van wat ze verwachten, maar zich doorgaans minder goed bewust zijn van hun behoeften." Maar wat met de bekwaamheden ? "In service-organisaties vervullen klanten zowel een producerende als een consumerende rol. Klanten maken geen minder belangrijk deel uit van de human resources van een bedrijf dan werknemers." Ze kunnen meewerken aan het ontwerpen van uw organisatie en diensten. DE JUISTE LIJM.Op de tweede trap, het grensniveau, ontmoet de klant de organisatie. "Het grensniveau en daar worden de met name de servicemedewerkers mee bedoeld is de lijm die klanten vasthecht aan het bedrijf." Hier worden het belang van bedrijfscultuur, de juiste personeelskeuze en permanente opleiding andermaal beklemtoond. Vraag blijft wat de managers dan nog zelf moeten. Niet wanhopen, zij bemannen het coördinatieniveau. De coördinatie is hun belangrijkste verantwoordelijkheid. Ongetwijfeld is het moeilijkste daarbij de verschillende klassieke subsystemen om te smeden tot één service-geheel. LUC DE DECKER Benjamin Schneider & David Bowen, Service De regels van het spel. Contact, 288 blz., 1200 fr.