Mijn schoondochter, Nele Snoeck, is actrice. Ze beschrijft hoe ze zich net voor een voorstelling voelt: "Je zit in je loge. Een gezonde spanning zindert in je hoofd, terwijl je het publiek langzaam en roezemoezend hoort binnenkomen. Je checkt je rekwisieten een laatste keer, je warmt een laatste keer je tongspier op door nog snel 'piepende poppenkoppen' te zeggen en dan wacht je. Tot de toneelmeester in je loge komt met de woorden: 'Nele, je mag beginnen'." 'Je mag beginnen.' Wat een schitterende zin. Acteurs moeten niet. Ze mogen.
...

Mijn schoondochter, Nele Snoeck, is actrice. Ze beschrijft hoe ze zich net voor een voorstelling voelt: "Je zit in je loge. Een gezonde spanning zindert in je hoofd, terwijl je het publiek langzaam en roezemoezend hoort binnenkomen. Je checkt je rekwisieten een laatste keer, je warmt een laatste keer je tongspier op door nog snel 'piepende poppenkoppen' te zeggen en dan wacht je. Tot de toneelmeester in je loge komt met de woorden: 'Nele, je mag beginnen'." 'Je mag beginnen.' Wat een schitterende zin. Acteurs moeten niet. Ze mogen. Stel je voor: je rijdt 's morgens de parking van het bedrijf op. De hr-manager opent het portier van je auto met de woorden: "Marc, welkom bij < naam van bedrijf>. Je mag beginnen. We zijn blij dat je er bent. Je hebt ongetwijfeld gisteravond nog snel even je e-mails doorgenomen. Je hebt eerst de kinderen naar school gebracht. En dan heb je veel geduld gehad in de file. En nu ben je hier. We zijn je er dankbaar voor. Je mag beginnen." Helaas, neen. We leven in een wereld van 'moetens', niet van 'mogens'. "Sorry schatje, ik moet gaan werken." We moeten op tijd komen. We moeten naar een vergadering, en we moeten die nog voorbereiden ook. We moeten nog minstens vier telefoontjes doen. We moeten vriendelijk zijn voor de baas en uiteraard moeten we ook glimlachen tegen de boze klant. 'Moetens' zijn niet onderhandelbaar. We hebben er geen controle over. En gebrek aan controle is een ander woord voor stress. Al die 'moetens' putten ons uit. We moeten dus weldra wel overwerkt zijn. En we moeten daarvoor het moderne woord 'burn-out' gebruiken. We moeten daarom nog naar de werkgroep 'Hoe burn-out vermijden?', want we moeten de nieuwe richtlijnen over burn-outs toepassen. En de hr-manager heeft het uiteraard ook veel te druk. Niet met al die persoonlijke verwelkomingen. Maar met systemen en boordinstrumenten die mensen moeten motiveren. Hij moet KPI's vertalen in SMART objectives, want meten is weten. En hij moet ervoor zorgen dat bij functioneringsgesprekken minstens 10 procent van de mensen die hij die ochtend niet begroet heeft, een onvoldoende scoort. Want dat is een pijler van het nieuwe, op motivatie gerichte beleid. Wilt u even met mij meedromen? Veronderstel dat we overschakelen naar een 'mag-cultuur'. Een wereld van mogelijkheden. Kijk nu eens hoe die draak van een 'functioneringsgesprek' plots een prinses wordt! Zo ziet de draak eruit: je moet bijdragen tot minstens vijf indicatoren. Wat heb je ervan terechtgebracht? Misschien behoor je zelfs tot die fatale 10 procent. En dit is de prinses: wou je een heleboel zaken bereiken? Kon je werken aan een aantal projecten? Heb je voldoende steun gekregen van de leiding? Heeft die gezorgd voor het juiste klimaat? Waren de afspraken realistisch? Hoe kunnen we nog beter samenwerken? Maar wat gebeurt er met fouten in een wereld van 'mogen' en 'mogelijkheden'? Ben Zander heeft dat netjes beschreven in een van de meest fascinerende en originele boeken ooit. 'Radiating Possibilities': we leven in een wereld van uitdijende mogelijkheden. In zo'n wereld kunnen we tegen elkaar in alle openheid zeggen: fascinerend! We zijn hier aangeworven, omdat we competent zijn. We mogen hier allemaal komen werken. De hoogste leiding heeft een boeiende strategie uitgezet. 's Morgens begroet diezelfde leiding ons persoonlijk. En toch gebeurt er af en toe een ernstige fout. Hoe vervelend, maar ook hoe fascinerend! Dit is een bevoorrecht leermoment. Hoe vaak kreeg ik al de vraag waar het exacte onderscheid ligt tussen leiderschap en management. Misschien ligt het juist hier. Managers geven de strategische 'moetens' gewoon door. Ze vertalen die strategieën in KPI's en later in SMART-objectieven. Tijdens dit proces botsen ze op allerlei weerstanden, die ze dan moeten overwinnen. Met voldoende druk, met trekken en sleuren. Maar leiders helpen ons te kiezen, nodigen ons uit 'te beginnen'. Ze geven betekenis aan de uitdagingen, ze helpen ons tijdens een dialoog van mogelijkheden. Als we naar het werk vertrekken, horen we hun uitnodigende stem: "Straks mogen we beginnen." Wat fijn. Het doek gaat op. En vaak krijgen we, net als muzikanten, al applaus nog voor we beginnen. Het publiek gelooft in ons en wil maar één ding: dat we het ook deze keer steengoed doen. De auteur is professor-emeritus aan de Vlerick Business School.MARC BUELENS'Moetens' zijn niet onderhandelbaar. We hebben er geen controle over. Al die 'moetens' putten ons uit.