"Welkom bij de boeren", zegt baron Theo Bracht (66) ter verwelkoming op het kasteeldomein Calesberg in Schoten. Welbeschouwd is de plantagegroep Sipef inderdaad een grote herenboer, met meer dan 60.000 hectaren palmboom-, rubber- en theeplantages in Azië en Afrika. Maar op Calesberg ademt alles toch de sfeer van een groots koloniaal verleden uit. In de inkomhal kun je stukken ivoor, Afrikaanse beelden en dierenkoppen bewonderen en in de vergaderzaal liggen de vergeelde notulen van oude, exotische plantages.
...

"Welkom bij de boeren", zegt baron Theo Bracht (66) ter verwelkoming op het kasteeldomein Calesberg in Schoten. Welbeschouwd is de plantagegroep Sipef inderdaad een grote herenboer, met meer dan 60.000 hectaren palmboom-, rubber- en theeplantages in Azië en Afrika. Maar op Calesberg ademt alles toch de sfeer van een groots koloniaal verleden uit. In de inkomhal kun je stukken ivoor, Afrikaanse beelden en dierenkoppen bewonderen en in de vergaderzaal liggen de vergeelde notulen van oude, exotische plantages. Baron Theo Bracht woont nog op het domein, maar niet meer in het kasteel. Daar heeft Sipef zijn hoofdkantoor. Amper 25 mensen sturen er een groep die wereldwijd aan 17.000 mensen werk verschaft. De roots van de familie Bracht liggen in Duitsland, bij een aristocratische en ondernemende handelsfamilie die in de negentiende eeuw naar Antwerpen afzakte. De familie splitste in 1919 de Société Internationale de Plantations et de Finance (Sipef) af van die andere Belgische koloniale plantagegroep Socfin. In 1927 nam Victor Bracht, de grootvader van de huidige bestuursvoorzitter van Sipef, zijn intrek op Calesberg. Sipef is altijd een discrete, ietwat teruggetrokken onderneming geweest. Ook baron Bracht treedt niet graag op het voorplan. "U weet wat er met mijn vader gebeurd is, ik ben daarvoor altijd op mijn hoede geweest." In 1978 werd baron Charles-Victor Bracht in een parkeergarage in Antwerpen ontvoerd. Een maand later werd hij vermoord teruggevonden. Zoon Theo was toen 36 en verplicht om de leiding over Sipef op zich te nemen. In 2007 deed de baron een stap opzij. Hij trok zich uit de dagelijkse leiding terug en zit nu alleen de raad van bestuur nog voor. Het bedrijf is kerngezond. Door een kapitaalverhoging van 16 miljoen euro in 2004 kon Sipef zijn schulden wegwerken en bouwen aan een ambitieus expansieprogramma. De groep is vandaag veel meer gefocust dan vroeger. Op twee producten: palmolie en rubber, en op twee landen: Indonesië en Papoea-Nieuw-Guinea. Maar als je over crisissen spreekt, daar heeft Sipef doorheen de geschiedenis zijn deel van gehad. Dat weet baron Bracht maar al te goed. "We zijn in de jaren zeventig en tachtig onze activiteiten in Congo, waar 12.000 mensen werkten, volledig kwijtgespeeld. We hebben dat integraal moeten afschrijven, dat was een bittere pil. Ook in Kivu zijn we alles verloren. In Liberia hadden we grote rubberplantages. Tot daar vijftien jaar geleden die afschuwelijke burgeroorlog uitbrak. Dat was weer een enorme klap." THEO BRACHT (SIPEF). "Ik had niet verwacht dat we in amper een paar maanden in zo'n slechte economische toestand zouden terechtkomen. Wij hadden natuurlijk wel gemerkt dat de grondstofprijzen de voorbije jaren enorm gestegen waren. Palmolie en rubber bevonden zich vorig jaar op een peil dat we nooit eerder hadden gekend. Daar werd Sipef niet slechter van, maar we beseften dat de prijzen te hoog waren. Palmolie wordt bijvoorbeeld verwerkt in zeep en koekjes, en daardoor werden ook die producten fors duurder. Dat kon niet blijven duren. Het was te gek. De prijzen waren te hoog voor deze wereld. "Daarom heeft onze raad van bestuur in 2007 al beslist om een deel van de productie vooruit te verkopen. Zo hebben we vorig jaar 24 procent van onze verwachte productie van palmolie van 2009 verkocht en 15 procent van die van 2010. Dat was een moeilijke beslissing, maar we voelden dat het tij kon keren. Achteraf bekeken was het een zeer goede zet. De prijzen van palmolie en rubber zijn sinds midden 2008 gehalveerd." BRACHT. "Het is voor Sipef een manier om de investeringsplannen te realiseren en te financieren. We ontwikkelen momenteel 20.000 hectare nieuwe plantagegrond in Sumatra en Papoea-Nieuw-Guinea. Maar nieuwe terreinen aanplanten vergt tijd en kost geld. Door de termijnverkopen zijn we zeker van het geld dat binnenkomt en kunnen wij de expansie zelf financieren." BRACHT. "Op dit moment kunnen wij alle investeringen met onze eigen cashflow betalen. We hebben voldoende cash en geen schulden. Drie tot vier jaar geleden hadden wij een pak meer schulden, maar die hebben we op het juiste moment afgebouwd, onder meer door een kapitaalverhoging door te voeren." BRACHT. "Ja, want zij dreigen in problemen te komen. De banken zijn op dit moment niet happig om veel geld in de bedrijven te stoppen, ook al hebben ze een mooi expansieproject. Ik denk dat er binnen zes maanden veel ondernemingen verplicht zijn om activa te verkopen of om de hele vennootschap te verkopen. "In het Verre Oosten beginnen we dat langzaamaan te merken. Er zijn nogal wat maatschappijen die enorme plantageprojecten gestart zijn met een schuldfinanciering die opliep tot 80 procent. We zien nu de eerste bordjes 'te koop' verschijnen, maar de prijzen die blijven relatief hoog. Een hectare palmbomen aanplanten kost tussen 4000 en 5000 dollar, verbindingsweg en fabriek inbegrepen. Vandaag worden plantages te koop aangeboden voor 9000 tot 10.000 dollar per hectare. Dat zijn nog te hoge prijzen." BRACHT. "Wie weet. Ik vermoed dat de vraagprijzen de komende maanden nog flink dalen. En op dat moment wil Sipef koopjes doen. Er dienen zich ongetwijfeld kansen aan. Voor ons en voor anderen. We letten heel goed op." BRACHT. "Dat is essentieel. De bedrijven die deze crisis overleven, zijn de bedrijven die niet veel schulden hebben en een duidelijke visie op de toekomst. Leiderschap in moeilijke tijden staat voor mij synoniem met 'visie'. Bestuurders en managers moeten naar de toekomst kijken en bepalen hoe hun bedrijf er binnen tien tot vijftien jaar moet uitzien." BRACHT. "Als goede boer weten wij dat de levensduur van een palmboom twintig jaar is en dat wij derhalve elk jaar 5 procent van ons areaal moeten vernieuwen. Als we willen groeien, moeten we nieuwe gronden ontwikkelen of bestaande aankopen, zonder dat we daarvoor weer zware schulden aangaan. "Dat ligt allemaal vast in een businessplan, dat voorziet dat we in tien jaar groeien naar een totaal van 70.000 hectare palmolieplantages in Indonesië en 30.000 hectare in Papoea-Nieuw-Guinea. Maar er is meer dan de grond alleen. Er moeten ook fabrieken gebouwd worden om de palmolie te verwerken. En één fabriek kost 15 miljoen dollar. Dus ja, ik weet waar Sipef binnen tien jaar moet staan. Maar of dat ook lukt en of het lukt in tien of twintig jaar, hangt van veel factoren af." BRACHT. "Er zijn eigenlijk drie zaken waarmee Sipef rekening moet houden: de volatiliteit van de grondstofprijs, de schommeling van de lokale munten en de politieke risico's. Zoals gezegd is de prijs van de grondstoffen flink gedaald, maar de kina bijvoorbeeld, de munt van Papoea-Nieuw-Guinea, is heel duur geworden, waardoor de rendabiliteit er flink verminderde. "Hoe houd je dat allemaal in de hand? Net door te werken met een zeer duidelijk businessplan, waardoor alle medewerkers weten wat er van hen verwacht wordt en iedereen in dezelfde richting marcheert. Dat is cruciaal als je werkt in een sector met veel schommelingen en hoge risico's. Elke keer dat wij cijfers publiceren, komen wij met het personeel samen om de cijfers toe te lichten. En ook om aan te geven: waar staan we nu en waar willen we naartoe? Dat is heel belangrijk. Zelfs het meisje dat de koffie uitschenkt, moet weten wat het project-Sipef inhoudt." BRACHT. "Het is net heel belangrijk dat je het langetermijnplan trouw blijft. Het moet je toelaten om in moeilijker tijden bijvoorbeeld je investeringen trager door te voeren, maar het zorgt ervoor dat je consequent op dezelfde lijn blijft. Met een goed businessplan moet je blijven leven. "Ik voel me zeer comfortabel met Sipefs langetermijnstrategie. Wij kunnen ons investeringsplan aanpassen als het moeilijker wordt, maar ook versnellen als de prijzen plots weer naar hoge niveaus evolueren. Momenteel zijn we een beetje op de rem gaan staan, net omdat we denken dat er straks plantages te koop staan tegen redelijke prijzen. Dus kunnen we nu beter zo veel mogelijk geld in de kassa houden." BRACHT. "Indonesië is het grootste moslimland ter wereld, dat weet u. Het is voor een westerling heel moeilijk om aan te voelen wat er onderhuids leeft in die maatschappij. Indonesië is altijd een heel rustig land geweest. Er zijn wel een aantal spectaculaire terroristische aanslagen geweest en dan komt Indonesië plots in het wereldnieuws. Maar in het algemeen is het er rustig. "Ik zie de jongste jaren wel steeds meer moslimscholen ontstaan, zomaar uit het niets, meestal dicht bij de steden. Maar ook meer en meer in de buurt van onze plantages. Wat geeft dat op termijn? Ik weet het niet. Je ziet ook steeds meer meisjes met een hoofddoek, elk jaar een beetje meer. Vroeger was het dragen van een hoofddoek heel uitzonderlijk in Indonesië." BRACHT. "Dat lijkt mij een uitstekend idee. Het is belangrijk dat we aan de Indonesiërs tonen dat wij daar als vrienden zijn. Ook Sipef werkt hard aan een goede verstandhouding met de lokale bevolking. Daarom hebben wij op onze plantages altijd twee of drie bidplaatsen, zodat de mensen er hun eigen godsdienst kunnen beleven. We zijn ook heel flexibel met de vakantiedagen. De christenen willen Kerstmis vieren, maar voor andere culturen zijn andere feestdagen van belang. Daarmee moet je rekening houden. "De mensen werken heel hard in Indonesië. In de palmolie werken is ook heel zwaar. Ik heb het zelf verscheidene keren geprobeerd, maar na een halfuur moet ik afhaken. Ik kan het gewoon niet aan. Wij tellen 12.000 tot 14.000 werknemers in Indonesië. Iedereen heeft een vast salaris en kan daarbovenop een bonus verdienen. Wie heel goed presteert, kan zijn salaris verdubbelen." BRACHT. "Neen, vandaag zijn het overwegend Aziaten die de plantages leiden, er werken maar een of twee Belgen meer. Vroeger vonden wij gemakkelijk Vlamingen die bereid waren om in Afrika of Azië te gaan werken. Maar de jongeren willen niet meer naar het buitenland. Ja, misschien naar Londen of Parijs, maar niet naar onze plantages. Jaren geleden telde de KULeuven een honderdtal studenten tropische landbouw, nu zijn dat er nog maar een handvol. "Het grote probleem voor Europeanen is dat onze plantages ver van de steden liggen, wij zitten echt op het platteland. Een plantage moet renderen en dan heb je al minimum 5000 tot 6000 hectare nodig. Om zo'n ruimte te vinden, moet je al tamelijk ver uitwijken. Een familie leeft heel goed op een plantage, maar als de kinderen acht of tien jaar worden, moeten ze naar een stad om een goede school te vinden. Dan gaan ze naar Maleisië of ze sturen de kinderen terug naar Europa. Maar dat kost dan weer veel geld." BRACHT. "Die vraag is me al diverse keren gesteld - zelfs op de aandeelhoudersvergadering: 'waarom opent u geen kantoor in Singapore?' en 'waarom vestigt Sipef zich niet in het Verre Oosten?' Wel, stel dat Sipef zou verhuizen naar Singapore of Hongkong, dan voorspel ik dat we binnen de kortste keren problemen kennen met de boekhouding, de verkoop, het management, enzovoort. Je mag de kwaliteit van onze Belgische medewerkers niet onderschatten. Ze kosten misschien meer, maar het zijn stuk voor stuk zeer competente mensen. "Bovendien ben ik heel tevreden over de huidige raad van bestuur van Sipef. Maar als ik mijn bestuurders vier keer per jaar moet overvliegen naar Singapore, dan valt die groep uiteen. En het zou heel moeilijk zijn om in China dezelfde kwaliteit van bestuur te handhaven. Chinezen zijn geen Europeanen, zij hebben een andere bedrijfscultuur. Nee, voor mij is het zeer belangrijk dat Sipef in België blijft. Hier wegtrekken zou een groot gevaar inhouden." BRACHT. "Dat is een heel ander verhaal. AB Inbev is al lang geen Belgisch bedrijf meer. De belangrijkste markten zitten in Noord- en Zuid-Amerika en hetzelfde geldt voor de aandeelhouders. Ik denk dat het een goede beslissing is om als wereldspeler te zeggen: wij gaan ons vestigen in het financiële centrum van de wereld." BRACHT. "China en India hebben hele grote troeven om het economisch te maken. Ze hebben allebei een erg grote bevolking, er komen steeds meer hoger opgeleiden bij, hun steden breiden zich uit, de infrastructuur ontwikkelt zich, enzovoort. We mogen hopen dat deze landen de wereldeconomie mee door de crisis trekken. Want er zijn in die landen steeds meer mensen die kennismaken met andere manieren van eten, leven en zich kleden, en die bereid zijn daar geld aan te geven. Natuurlijk kampen die landen met groeiproblemen, maar ze zijn heel sterk. Ik denk dat hun aandeel in de wereldeconomie alleen maar groter zal worden. En daar kunnen wij als West-Europeanen ook beter van worden." BRACHT. "Niet als ze topmensen in hun bestuur en management hebben. Dat blijft toch onze grootste troef: personeel is in Vlaanderen van een zeer hoog niveau. Daarom moeten we er alles aan doen om het hoge niveau van onze medewerkers te behouden. Investeren in onze universiteiten, onze scholen, onze jonge mensen. Dat is de enige manier om resultaat te boeken. "Overigens vind ik dat veel Belgische ondernemingen de voorbije twintig jaar heel goed gewerkt hebben. We hebben toch verscheidene internationale kleppers, zoals Sibelco of Lhoist. AB Inbev is geen alleenstaand geval. Het kan dus wel degelijk, vanuit een klein land een wereldspeler worden. Het zijn voorbeelden die we ter harte moeten nemen." BRACHT. "Vragen aan Luc Bertrand of hij lid wilde worden van de raad van bestuur van Sipef is de beste beslissing die ik ooit genomen heb. Baron Bertrand is een fantastische bestuurder. Hij wil en moet alles begrijpen: waarom we die beslissing nemen, hoe we iets berekend hebben, waarom de productie van palmolie tegenvalt, enzovoort. Soms zijn het heel technische zaken waarvoor alleen agronomen de verklaring kennen. Maar meneer Bertrand moet een antwoord krijgen of hij laat er zijn slaap voor. "Kijk, Sipef bezorgt zijn bestuurders heel gedetailleerde en kwaliteitsvolle financiële informatie. Dat is mede de verdienste van Luc Bertrand. Ik was tevreden met wat er was, maar voor hem was goed niet goed genoeg. Als onderneming heb je zulke mensen nodig, mensen die de lat hoger leggen en die ingrijpen als het dreigt fout te gaan. (glimlacht) Misschien is dat niet gebeurd bij Fortis?" BRACHT. "De raad van bestuur. Want die had het management moeten terugfluiten. De bankiers zijn verdwaald in hun grootheidswaanzin: we moeten groter worden, meer winst maken, in de krant komen, enzovoort. Net op zo'n moment moet een raad van bestuur op de rem staan. Ook dat begrijp ik niet goed. De raad van bestuur van Fortis bestond stuk voor stuk uit zwaargewichten. En toch hebben die mensen, samen met graaf Lippens, al die beslissingen goedgekeurd. "Nogmaals, als ik hier bij het kleine Sipef rond de tafel kijk naar al onze bestuurders, dan ben ik zeer gelukkig. Zij zijn de beste garantie dat we geen grote fouten maken. Een raad van bestuur moet bestaan uit sterke mensen met een eigen mening. Als je alleen maar ja-knikkers hebt, kom je niet ver." BRACHT. "Absoluut. Als je dat verhaal van Bernard Madoff leest, verbaast het mij dat de SEC al die jaren niets gemerkt heeft. Dat is onrustbarend. Hoe lang heeft die man gefraudeerd? En hoeveel keer hebben we nu al het verhaal gehoord van een jonge trader die in zijn hoekje zit te rommelen en allerlei zaken doet waarvan zijn baas niets afweet? Dat is ongeloofwaardig. Bij Sipef zijn er in elk land drie tot vier mensen bezig met interne controle. En die vinden altijd wel iets. Maar bij de grote banken kan dat zomaar passeren..." (T)Door Patrick Claerhout/Fotografie Jelle Vermeersch