Met de grove borstel door Tessenderlo Group

Frank Coenen, sinds januari de CEO van het getroubleerde Tessenderlo Group, gaat met de grove borstel door de structuur van de groep. “Het was tijd om hard in te grijpen”, geeft hij toe. De politieke ellende kan hij dan ook missen als kiespijn. “Om te huilen”, zegt hij.

Tessenderlo Group werd ruim twee decennia geleid door de aimabele maar mediaschuwe Fransman Gérard Marchand. Met de communicatief sterke en gedreven Vlaming Frank Coenen krijgt het bedrijf eindelijk een duidelijker en extroverter gezicht. Toch heeft Coenen sinds zijn aantreden de aandacht gemeden en in de coulissen de krijtlijnen van de nieuwe strategie uitgetekend. Nu die oefening klaar is, kwam Coenen zichzelf en zijn plannen vorig weekend presenteren op de jaarlijkse happening van de Vlaamse beleggersvereniging VFB. Hij schoot daar in de marge ook met scherp naar de overheid, die de chemiesector volgens hem nog altijd niet naar waarde schat.

“We moeten niet alles afschuiven op de overheid. Uiteindelijk moeten we het zelf ook doen. Maar de overheid moet wel zorgen voor een goed ondernemersklimaat en stabiliteit. Als je dan ziet wat er nu weer gebeurt, dat is hemeltergend. Als je ziet hoeveel inspanningen wij elke dag doen om uit de crisis te geraken. En dan zie je dat voor een stuk kapotgaan. Bijzonder verontrustend.”

Vooral ook omdat de economische crisis het leven van chemiebedrijven al zuur genoeg heeft gemaakt. “Ik heb schrik voor West-Europa, maar zeker voor Vlaanderen. Het belang van onze industrie wordt onderschat. Ik voel niet zoals in Duitsland of Frankrijk een heel sterke wil om de industrie te ondersteunen.” Misschien zou Tessenderlo Group ook verder staan als het zeg maar in Duitsland was gevestigd, denkt Coenen. “We zouden in elk geval meer steun krijgen voor milieuvergunningen en energiepolitiek. Duitsland heeft in overleg met de vakbonden toch heel zware maatregelen genomen, waar wij in België nog moeten aan beginnen.”

De 50-jarige Coenen maakt zich bovendien zorgen over het feit dat we te veel zaken als verworven beschouwen en over het gebrek aan vechtersmentaliteit in Vlaanderen. “Ik heb in Azië geleefd, en die landen zijn ons heel snel aan het aanhalen. Daar zie ik dat Koreaanse kinderen naar school gaan, maar ‘s avonds en ‘s zaterdags nog privéles volgen. Die worden gepusht om agressief en competitief te zijn dat het niet meer mooi is. Als ik hier op school vraag hoe mijn kinderen het doen, zeggen ze ‘goed’. En of ze nu bij de eerste drie of vijf zijn, kom ik niet te weten. Ik krijg te horen dat je kinderen geen competitie moet aanleren. Ik ben geen pedagoog, maar waar leren we dan nog te vechten?”

Toplaag

Coenen gaf ook voor het eerst inzage in zijn ambitieuze langetermijnplannen. De rode draad door de strategie is een compartimentering van de vele activiteiten van Tessenderlo Group, met twaalf businessunits een bijzonder complex geheel. Die brede portefeuille werd ingedeeld in drie clusters. De toplaag moet het gezicht van Tessenderlo bepalen en wordt in de watten gelegd. Het zijn de activiteiten met een hoog potentieel in Azië en de VS, zoals de afdeling gelatine, nu al het nummer drie in de wereld. Daarnaast is er de Amerikaanse dochter Kerley die gespecialiseerde meststoffen produceert uit afvalstromen van raffinaderijen. Ook het Franse Akiolis, een verwerker van dierlijk en plantaardig afval, hoort in het rijtje. Die drie afdelingen presteerden zelfs in volle crisis goed. Hun omzet bleef stabiel en de cashflow was zelfs beter dan in het boerenjaar 2008. Die toplaag is goed voor een omzet van 700 miljoen euro, een derde van het totaal. “Dat is de basis voor onze groep om verder te gaan”, zegt Coenen.

Daarnaast is er een reeks activiteiten, zoals de van de bouwsector afhankelijke kunststoffen leidingsystemen en profielen, die niet voor de grote groei zullen zorgen maar te behouden zijn. Het derde deel zijn de mature activiteiten, maar omvat ook de probleemkinderen. In die basisafdeling zit de minerale chemie, zeg maar de algemene meststoffen voor de land- en tuinbouw en ingrediënten voor veevoeders. “Die hebben ons het voorbije jaar pijn gedaan”, zegt Coenen. In die groep huist onder meer ook pvc, organische chloorderivaten, en producten voor de farmasector. “Zo’n mature business moet je runnen als een militarybattleship. Geen franjes, maar kostendiscipline”, zegt Coenen. “We proberen ze via allianties sterker te maken. En voor die bedrijven waarvoor dat niet lukt, sluiten we niet uit dat we ze laten gaan.” Toch wil Coenen niet al te voortvarend werken. “Dat is de basis van ons bedrijf. Er zitten heel wat competenties in die we nog nodig zullen hebben.”

Maar de gesprekken lopen wel. “Er wordt heel veel geflirt in onze industrie. Ik zou ontgoocheld zijn als er niet een of twee deals zouden zijn voor eind dit jaar”, stelt Coenen. De opbrengst uit verkopen van niet-kernactiva zoals gebouwen en gronden kunnen er toe bijdragen dat Tessenderlo niet gegijzeld blijft door zijn hoge schuldgraad. “Momenteel hebben we door onze financiële situatie niet de middelen om grote acquisities te doen”, geeft Coenen toe.

Buiten Europa stappen

De economische crisis vertraagt ook de manoeuvres. Coenen schat dat het implementeren van zijn strategie mogelijk één à twee jaar vertraging zal oplopen. “Dat is op zich niet zo’n probleem voor de mature business, maar we moeten opletten dat we in onze groeipoot geen mogelijkheden missen.” Coenen rekent er wel op dat de new look Tessenderlo Group er binnen drie à vijf jaar staat. Dat zal dan een bedrijf zijn dat veel sterker vertegenwoordigd is buiten Europa, zonder de thuismarkt in de kou te laten staan. “Wij doen alles wat nodig is om te behouden wat in België zit. We hebben heel zware investeringen gedaan”, zegt Coenen, doelend op een nieuwe elektrolyse-eenheid van 150 miljoen euro en een nieuwe elektriciteitscentrale van 415 miljoen euro waarin Tessenderlo participeert. “Maar ik zie ons niet verder groeien in België. Als we echt willen meespelen, moeten we buiten Europa gaan. En dan vooral met de activiteiten die al globaal zijn, zoals gelatine en Kerley.”

Intussen moet Tessenderlo Group, dat over 2009 een net-toverlies van 166,7 miljoen euro slikte, op de tanden blijven bijten. Het bedrijf wordt harder dan zijn peers getroffen door de crisis en krijgt een dezer een weliswaar volledig geprovisioneerde kartelboete van ongeveer 100 miljoen euro opgelegd door de Europese Commissie. En dat terwijl de groepsstructuur een metamorfose ondergaat. “We moeten erdoor. We hebben geen keuze”, zegt Coenen over zijn zware taak. “Het is zwaar, in de zin dat we veel ballen tegelijk in de lucht houden. Maar ik ga nog altijd met plezier naar het werk. Voor u staat een zeer enthousiaste CEO”, benadrukt Coenen. “Het enige waar ik echt schrik van heb, is een accident de parcours, of een double dip.” Dat de referentieaandeelhouder, de Franse staatsholding SNPE, uit het aandeelhouderschap zal verdwijnen, verandert daar niets aan. SNPE, dat ruim een kwart van de aandelen bezit, wordt de komende twee à drie jaar ontmanteld.

Door Bert Lauwers, fotografie Michel Wiegandt

“Als je ziet wat er nu weer gebeurt in de politiek, dat is hemeltergend”