Mensen mogen niet vastroesten

Een jaar geleden moesten we van de ene dag op de andere onze mensen naar huis sturen, digitaal werken, telewerken uittesten, ons heruitvinden. We zijn in een rollercoaster door het jaar geraasd. Ups en downs, schakelen, schakelen en nog eens schakelen. Nieuwe ideeën uitproberen met vallen en opstaan, je expertise op andere manieren inzetten en ze commercialiseren. Op scherp staan, overlevingsdrang tonen en gaan-gaan-gaan.

Tot je ziet dat je medewerkers dat tempo niet volgen. Zij moesten ook van de schok bekomen. We hadden al zeventien jaar een dienstenbedrijf dat direct mailings verwerkt, met goed uitgewerkte processen, en plots waren er producten: gepersonaliseerde brievenbusdoosjes voor telewerkers. Daarvoor waren de processen minder goed uitgewerkt. De frontoffice zat goed, maar de backoffice moest nog beter. We zaten in een vliegtuig dat al vloog terwijl het nog gebouwd werd. Dat is de essentie van het ondernemen: durven, ook als nog niet alles tot in de puntjes is uitgewerkt. Het betekende deels terugkeren naar de beginjaren.

Alleen al het maken van de offertes leidde af en toe tot hevige discussies. Die doosjes hebben een prijs per stuk, een dienst niet. Onze medewerkers waren het niet gewend producten te verkopen. Voor diensten gebeurt de berekening volledig anders. Een klant die enkele doosjes bestelt, hoeft bijvoorbeeld geen ‘productiecoordinatie’ aangerekend te krijgen, want het is een gestandaardiseerd product. Dat is wel het geval als een verwerking van een direct mailing wordt gevraagd, omdat voor een dienst een productie in gang wordt gezet, die gecoördineerd moet worden. Dat was moeilijk voor sommigen in ons team. Dat verbaasde me, maar ik had er begrip voor. Niet iedereen is even wendbaar. Wie jaren in eenzelfde stramien werkt en denkt, raakt geconditioneerd. Dat is een potentieel gevaar in situaties als een pandemie. Het doodt de creativiteit en de flexibiliteit ¬ eigenschappen die nodig zijn om te overleven in coronatijden.

Voor de meeste van onze mensen lukte de omschakeling van dienstenverkoop naar productverkoop wel. Ze waren mee en hadden vertrouwen in de kapitein, die plots van koers veranderde. Als het te stormachtig is, moet je in andere wateren gaan varen. Dat deden we, alleen vergde dat een andere behendigheid. Door die ommekeer merk je wie de vereiste flexibiliteit aan de dag kan leggen. Niet iedereen, zo bleek. Het leek wel een natuurlijke selectie. Een minderheid bleef hangen in de precoronatijd. Die mensen bleven hopen dat alles zo snel mogelijk terug bij het oude zou zijn. Ik heb altijd ondernomen door vooruit te kijken. Wat achter ons ligt, ligt achter ons en is onomkeerbaar. We kunnen leren uit het verleden, maar dat is zowat de enige meerwaarde van de achteruitkijkspiegel.

We zijn nu een jaar verder. De eerste storm is getrotseerd, maar we zijn er nog niet. 2021 zal minstens even uitdagend zijn als het vorige jaar. Economisch is de situatie nog bijzonder onstabiel. De mediaberichten zijn bepalend, de beslissingen van het Overlegcomité doen zich snel voelen in onze sector. Aan onze mensen vragen we een uitermate grote flexibiliteit: niet alleen in hun vermogen om zich aan te passen aan de interne werking van het bedrijf, maar ook in het zich ter beschikking stellen. Sommigen zijn dagen technisch werkloos, om dan plots snel terug te moeten komen, om pieken op te vangen.

Een kmo is maar zo flexibel als haar werknemers. Een jaar corona heeft me onder meer geleerd dat je mensen flexibel moet houden, dat ze niet mogen vastroesten in de processen die zijn uitgewerkt. Processen zijn nodig om gestroomlijnd te werken, maar ze mogen niet leiden tot geconditioneerd denken. Anders verlies je de wendbaarheid van je bedrijf. En net dat is de sterkte van ons, kmo’s.