Meer met minder merken

Unilever zal de komende vijf jaar het aantal merken in de wereld drastisch reduceren. Niet alle merken kunnen nog met marketinguitgaven worden ondersteund.

U nilever haalde anderhalve week geleden de krantenkoppen nadat beleggers het aandeel wegens de tegenvallende prestaties massaal hadden gedumpt.

Het was niet de eerste keer dat Unilever op de economiepagina’s van de dagbladen terechtkwam. Ook al op 22 september zorgde een mededeling aan beursanalisten voor vele gevulde krantenkolommen. In de bewuste mededeling werd vooral ingegaan op de veranderingen die het merkenbeleid de komende vijf maanden zal ondergaan:

“Unilever is van plan een kernportefeuille van circa 400 toonaangevende merken op te bouwen, die allemaal nummer één of twee in hun markt of marktsegment moeten worden. Dit betekent een reductie van de huidige portefeuille, die circa 1600 merken telt.

“Van de afgeslankte portefeuille van 400 Unilever-merken zal een aantal ‘ powerbrands‘ deel uitmaken die wereldwijd verkrijgbaar zullen zijn.

“In de komende drie tot vijf jaar zullen wij de middelen op het gebied van marketing, innovatie en personeel gericht inzetten op deze meer toegespitste merkenportefeuille, wat zal leiden tot verhoogde groeicijfers. In deze periode willen we deze ‘powerbrands’ laten groeien met 6% tot 8% per jaar, in sommige gevallen zelfs sneller.”

Eric Deprins, brands development director Iglo-Ola – een divisie van Unilever -, zegt dat Unilever zich concentreert op enkele sterke categorieën, zoals detergenten, thee en diepvriesproducten. “We waren vroeger ook actief in chemie, maar die tak is inmiddels verkocht. In de prioritaire categorieën zullen we internationaal werken met een beperkt aantal merken. Ofwel ‘regionaal’ (op Europees vlak), ofwel globaal.”

“Unilever was, is en wil een multilokale multinational blijven,” zegt Deprins, “maar we moeten vandaag toch efficiënter werken. 1600 merken in tachtig landen is veel te veel.”

Er zijn drie manieren om in de komende vijf jaar van 1600 naar 400 merken te evolueren, meent Deprins. Er kunnen bijvoorbeeld merken worden verkocht. “Dat is niet echt de bedoeling, maar kan als het gaat om merken die geen deel uitmaken van de kernactiviteiten.” Unilever zou er ook voor kunnen opteren om sommige merken te behouden, maar niet langer te ondersteunen. En ten slotte is er nog de mogelijkheid om het ene merk in het andere te integreren.

Vooral het aanmaken van verpakkingen zou efficiënter kunnen verlopen. Ze zouden in de toekomst niet meer land per land worden ontwikkeld, maar in één keer – internationaal, maar wel in verschillende talen – worden aangemaakt. “Met internationale commercials wordt ook de reclame efficiënter. Dat gebeurt nu al, bijvoorbeeld voor Ola (Magnum) en Lipton Ice Tea. De strategie achter de producten in diverse landen kan ook dezelfde worden, zonder dat de uitvoering dezelfde moet zijn.”

Is Unilever

in het verleden dan niet erg versnipperd bezig geweest? “Ergens wel, ja,” zegt Deprins. “Tot nu toe lukte het met die manier van werken. Dat we nu veranderen, betekent niet dat het nu slechter gaat, maar we zien dat de concurrentie almaar globaler wordt en dat de kosten om merken te ondersteunen ook toenemen.” Vergeleken met tien jaar geleden moet er tegenwoordig veel meer geld in de merken worden geïnvesteerd, volgens Deprins.

“Neem nu ijs. In dat segment konden we vroeger makkelijk zes tot zeven kleine campagnes voeren. Vandaag is dat uitgesloten, omdat je niet meer zichtbaar bent.” In de markt van de diepvriesproducten is intussen al zo’n ‘sanering’ doorgevoerd: merken als Bistro Diner en Cuisine Verte zijn vandaag ondergebracht bij Iglo. “De namen zijn verdwenen: het is efficiënter om met Iglo te werken. Iglo heeft een goede naam en financieel is het niet langer haalbaar om alle merken onafhankelijk te laten groeien.”

Zelfs in een klein gebied als West-Europa (mondiaal gezien dan) heeft Unilever veel merken in portefeuille. In ons land zijn Planta en Solo grote margarinenamen. Maar in Nederland heten gelijkaardige sterke Unilever-margarinemerken Blue-Band en Croma. In Engeland biedt de multinational dan weer Flora aan, dat in de meeste andere Europese landen als Becel op de markt is.

In de ijsmarkt is de situatie gelijklopend: in Nederland en ons land is het ijsassortiment als Ola op de markt verkrijgbaar, in Engeland heet het Wall’s en in Duitsland Lagnese. Een product als Magnum is dan weer wereldwijd verkrijgbaar.

Het grote assortiment merken van Unilever heeft alles te maken met het lokaal georiënteerde verleden van het bedrijf. Maar vandaag speelt die politiek de onderneming parten. “Wat ijs betreft, zullen we voortaan één internationaal logo hanteren, terwijl daarnaast ook de ‘huismerken’ blijven,” zegt Deprins.

Unilever gebruikt inderdaad sinds een goed jaar een hartje als logo om het ijsmerk aan te geven. De naam van het ‘huismerk’ is op de verpakking van een product als Magnum zelfs uit het logo verdwenen. De verschillende lokale namen worden nog maar in kleine lettertjes vermeld.

Deprins wijst er wel op

dat de diverse lokale merken niet in één keer van tafel kunnen worden geveegd. Een margarinemerk als Solo is nauw verbonden met de Belgische cultuur. “Als je over cijfers praat, moet je ook kijken naar de kritische massa en de roots van een merk. Op lokaal vlak heeft het weinig zin om zo’n merk te veranderen.”

Procter & Gamble, de aartsrivaal van Unilever, voerde vorig jaar ook al een reorganisatie door en werkt nu op basis van zeven globale productgroepen. Grote, grensoverschrijdende distributiegroepen als Promodès, Carrefour en Wal-Mart vragen nu eenmaal sterke merken. En dan is er nog internet, dat zonder grenzen werkt en waarin Unilever actief investeert (onder meer via het IBCC – Interactive Brand & Customer Centre).

Deprins geeft toe dat die wereldwijde concurrentie een invloed heeft op het merkenbeleid van Unilever. Als de tegenstrevers met nieuwe internationale merken komen, moet Unilever wel meer middelen investeren in powerbrands.

“Al is marketing wel méér dan een internationaal merk ondersteunen,” voegt Deprins er meteen aan toe: “Het gaat om het aanbod dat we geven aan de consument, en die consument is lokaal. Het product of het merk mag dan al internationaal zijn, die consument zit in een lokale markt. In de hele marketingketen worden nog veel zaken per land geregeld.” De kunst is dan om die twee delen van de strategie (lokaal versus multinationaal) met elkaar in overeenstemming te brengen.

AD VAN POPPEL