F eit één: de twintigste Manager van het Jaar. In 1985 bekroonde u, lezer, de eerste laureaat. Feit twee: dertig jaar Trends. Voor sociologen is dat één generatie, voor bedrijfsleiders bijna een eeuwigheid.
...

F eit één: de twintigste Manager van het Jaar. In 1985 bekroonde u, lezer, de eerste laureaat. Feit twee: dertig jaar Trends. Voor sociologen is dat één generatie, voor bedrijfsleiders bijna een eeuwigheid. Ter gelegenheid van beide verjaardagen legde de redactie aan alle nog actieve Managers van het Jaar een aantal vragen voor die hen dertig jaar doen terugkijken en vooruitblikken. De vragen waren divers. Wie waren uw ouders? Uit welk sociaal en werkmilieu kwamen zij? Hoe verdienden zij de kost? In welke mate hebben zij uw carrière en beroepskeuze beïnvloed? Welke evolutie heeft uw bedrijf of sector doorgemaakt? Verschilt de manier waarop u bent grootgebracht van die van uw kinderen en familie? En: hoe denkt u dat uw werkomgeving in de komende decennia zal veranderen? Een aantal verrassende observaties kwam uit de bus. "Ik zie een opmerkelijke parallel tussen 1975, de startperiode van Trends, en 2005: we sluiten de ogen voor de harde waarheid dat de gouden jaren achter de rug zijn," vindt Luc Bertrand (Ackermans & van Haaren). Op het einde van de jaren zeventig leidde dit tot een crisis die in volle hevigheid toesloeg. "Vroeger was een bedrijfsleider de dirigent van een orkest," getuigt Karel Vinck (NMBS). "Hij wist wie wat ging spelen, en hoe. Nu is het een jazzjamsessie." Improvisatie is aan de orde. "Je moet luisteren naar wat de anderen doen en erop rekenen dat er voldoende samenhorigheid is om ook de anderen de gelegenheid te geven in de schijnwerpers te treden."Of Stijn Bijnens, de jongste Manager van het Jaar (1999), toen een symboolfiguur van de nieuwe (bubbel)economie, die vandaag uitgerekend zegt: "De volgende tien jaar gaat er niet zoveel innovatie gebeuren in de ICT-sector zelf. Het zijn de toepassingen van de eindgebruikers - bijvoorbeeld overheid en medische sector - die nu het tempo van de markt gaan bepalen. Technologie speelt een ondergeschikte rol."Nagenoeg alle laureaten zijn het erover eens: de metamorfose die onze economie in de voorbije drie decennia heeft ondergaan, is enorm. "En ik vermoed dat het veranderingstempo de komende jaren alleen maar zal versnellen," stelt Fernand Huts (Katoen Natie). De klassieke hiërarchische opbouw van een bedrijf en een carrière komen onder druk. De houdbaarheidsdatum van een manager wordt steeds korter. Het piëdestal, aldus Theo Dilissen (Belgacom), steeds lager. Trends speelde een rol in de emancipatie van de Vlaamse ondernemers. Het blad bood ze een platform waarmee ze positie konden innemen in het klassieke bedrijfsleven en in het bredere maatschappelijke veld. "Dat je erkend wordt als Manager van het Jaar verandert natuurlijk niets, maar het geeft je de kans om je eigen ideeën over management en levensfilosofie te verkondigen in kringen die je anders niet zou bereiken. En het is een erkenning voor het bedrijf," zegt Vinck. De opwaartse mobiliteit die in één of twee generaties bij heel wat van deze managers is gerealiseerd, tekent de maatschappelijke impact die de Vlaamse economie na de Tweede Wereldoorlog heeft gehad. De ouders van Rose Claes (Kinepolis) en Luc De Bruyckere (Ter Beke) waren kleine middenstanders, de grootvader van Martine Reynaers (Reynaers Aluminium) een arbeider, de beide grootouders van Luc Van Nevel (ex-Samsonite) landbouwers. Er is ook het getuigenis van een jammerlijke mislukking. Toen zij in 1996 tot Managers van het Jaar werden verkozen, gaven Jo Lernout en Pol Hauspie in Trends de volgende bedenking mee: "Ethisch zijn we nooit over de schreef gegaan. Hadden we dat wel gedaan, dan zouden we nu niet meer bestaan. Want deze val klapt altijd toe. Wie kijkt naar onze balans in september 1995, voor de beursgang op Nasdaq, ziet dat daar een gecumuleerd nettoverlies van 72 miljoen dollar stond ingeboekt. Ons werkkapitaal was negatief. Maar wat was er niet zichtbaar in de balans? De loyaliteiten van klanten, leveranciers en medewerkers: onze belangrijkste activa. Die dingen kan je niet berekenen. Maar ze zijn cruciaal. En wie daarop fouten maakt, is gezien." Vandaag hebben die woorden een bijna profetische dimensie gekregen. Terugblikkend, zegt Jo Lernout nu: "Door het openbarsten van de internetbubbel en de problemen met Lernout & Hauspie in de zomer van 2000 heeft België het kind met het badwater weggegooid. Dit land is te voorzichtig geworden. Het gebrek aan durf in deze contreien zal ons over enkele jaren flink opbreken. De industrie versast haar tewerkstelling. We dreigen een Avondland te worden."Minder zekerheid, minder stabiliteit, minder grip. Daarmee zal de jongere generatie moeten leren leven. Het wordt niet gemakkelijker. "Je zou de jongeren bijna adviseren om buiten België een onderneming op te starten," zegt Hugo Vandamme (vice-voorzitter Barco) ironisch. En eigenlijk is dit ook de realiteit. De eigenheid van een bedrijf primeert meer dan ooit, aldus Jef Colruyt, boven de nationale identiteit: "Onze kinderen zullen moeten leven en werken waar er werk is". Dit vereist ook een totaal andere ingesteldheid over de manier van werken. De 36-jarige Stijn Bijnens vat het zo samen: "De kinderen van nu zullen op hun vijftigste misschien weer naar school gaan om daarna nog een carrière op te bouwen in een volledig andere sector. Ik zie me op mijn vijftigste iets anders doen dan nu."Angst en onzekerheid in een bredere maatschappelijke context, maar ook een verhoogde werkdruk en stress loeren in de persoonlijke levenssfeer om de hoek. "De eerste regel van de toekomst is dat niets verworven is voor altijd," vat Luc Bertrand samen. Of positief vertaald: de uitdagingen en kansen voor de komende generatie zijn enorm. Laat dit de beklijvende boodschap zijn die zich als een rode draad doorheen de getuigenissen van onze Managers van het Jaar ontrolt. Piet Depuydt nDe uitdagingen en kansen voor de komende generatie zijn enorm. Laat dit de boodschap zijn die zich als een rode draad doorheen de getuigenissen van onze Managers van het Jaar ontrolt.