We zien een evolutie van het oplossen van problemen naar het voorkomen ervan," zegt Danny Nijns van Robert Half Interim Management en voorzitter van de beroepsfederatie Federgon Interim Management. De redenen om interim-managers in te schakelen zijn uiteenlopend: acute crisissituaties, efficiëntieverhogende operaties, uitbesteding, fusies en overnames, concurrentiedruk, speciale projecten en groeiondersteunende projecten. "Interim-managers krijgen vooral veranderingsopdrachten voorgeschoteld. Bedrijven schakelen hen ook vaker in tijdens reflectieperiodes. Een bedrijf staat voor een cruciale koerswijziging en alvorens een definitieve oriëntatie te kiezen, doet men een beroep op een tijdelijke manager om de manier van werken in vraag te stellen, een bepaald project in gang te zetten of de richting van de koerswijziging aan te geven. Tijdelijke managers treden veel meer op als coach van het bedrijf," zegt Nijns.
...

We zien een evolutie van het oplossen van problemen naar het voorkomen ervan," zegt Danny Nijns van Robert Half Interim Management en voorzitter van de beroepsfederatie Federgon Interim Management. De redenen om interim-managers in te schakelen zijn uiteenlopend: acute crisissituaties, efficiëntieverhogende operaties, uitbesteding, fusies en overnames, concurrentiedruk, speciale projecten en groeiondersteunende projecten. "Interim-managers krijgen vooral veranderingsopdrachten voorgeschoteld. Bedrijven schakelen hen ook vaker in tijdens reflectieperiodes. Een bedrijf staat voor een cruciale koerswijziging en alvorens een definitieve oriëntatie te kiezen, doet men een beroep op een tijdelijke manager om de manier van werken in vraag te stellen, een bepaald project in gang te zetten of de richting van de koerswijziging aan te geven. Tijdelijke managers treden veel meer op als coach van het bedrijf," zegt Nijns. Niet alleen de rol van interim-managers verandert. De vraag ernaar is eveneens gestegen. Zoals uitzendkrachten tijdelijk op de werkvloer komen helpen, komen managers het kader versterken. Maar er is een verschil. "Functies op managementniveau worden pas ingevuld als er nood aan is en dat heeft niet noodzakelijk te maken met conjunctuur. Integendeel: bij laagconjunctuur is de nood aan herstructurering en verandering vaak groter en hiervoor trekken bedrijven liever externe experts aan," weet Nijns. De krapte op de arbeidsmarkt doet ook de vraag naar tijdelijke experts stijgen. "Er is een duidelijk tekort aan talent. Soms duurt het te lang om een managementfunctie in te vullen en moeten bedrijven wel een beroep doen op een tijdelijke manager," merkt Joseph Sadis op. Samen met Pierre Jacquet en Frank Van Steelandt richtte hij in 2004 het onafhankelijke interim-managementbureau B-management op. In 2005 nam deze firma IBM Interim Management over en is daardoor de op een na grootste speler op de markt. Ook het speelterrein van interim-managers is uitgebreid. "Vroeger werden ze vooral ingeschakeld voor algemeen en financieel management. Vandaag zijn ze ook actief in alle andere domeinen, van hr en productie tot logistiek en IT. Bovendien doen niet alleen privébedrijven een beroep op tijdelijke experts, ook de publieke sector komt aankloppen," zegt Frank Van Steelandt van B-management. Nijns nuanceert het succes van interim-management in de publieke sector. "Een paar spelers richten zich op de overheid als klant, maar ik heb niet de indruk dat zij vragende partij is. Ook in Nederland zien we een omgekeerde beweging. Vijf jaar geleden werd interim-management daar bijna volledig gedragen door overheidsopdrachten. Nu is dat fors verminderd. Dat is deels een politieke beslissing, maar ook beseft de overheid dat ze zelf de nodige competenties heeft. Meer en meer vormen overheden een eigen vliegende ploeg van managers die ze op verschillende diensten kunnen inzetten. De openbare aanbestedingsprocedures om een leverancier te kiezen, staan bovendien haaks op het concept van interim-management. De selectie van een interim-manager duurt hooguit een week, terwijl het enkele maanden duurt alvorens in de publieke sector de beslissing is genomen wie een interim-manager mag aanleveren. Maar dan is hij wellicht niet meer beschikbaar."Niet alleen het klassieke interim-management zit in de lift, ook voor specifieke opdrachten wordt steeds vaker een beroep gedaan op externe experts. Het hr-adviesbedrijf Stand-By bijvoorbeeld startte drie jaar geleden met Management Expert Team (MET), een team van ervaren managers uit verschillende sectoren die hun kennis en advies aanbieden aan bedrijven. Eerst ging het vooral om managers met ervaring in hr, maar het twintigkoppige team beheerst intussen zowat alle domeinen en disciplines. MET richt zich vooral op de kmo-markt. "Ook kmo'ers beseffen dat ze niet alleen bij technische problemen een vakman kunnen inschakelen, maar bij elk probleem dat in het bedrijf rijst. Ook de grotere aandacht voor deugdelijk bestuur en de code-Buysse, die zich richt naar niet-beursgenoteerde en familiale bedrijven, verklaren de openheid voor externe experts," zegt Marleen Smekens, managing director van Stand-By. Parallel met de stijgende vraag naar interim-managers groeit ook het aantal kandidaten dat zich geroepen voelt om als interim-manager door het leven te gaan. "Interim-management wordt meer en meer als een legitiem beroep aanvaard. Het wordt niet meer gezien als een tussen- of overgangsbaan in afwachting van vast werk. Er is dan ook een zekere verjonging te merken. Tien jaar geleden waren het bijna uitsluitend 55-plussers die instroomden. Nu kiezen ook veertigplussers voor een carrière als interim-manager," weet Nijns. Hoeveel interim-managers actief zijn, is echter moeilijk te schatten. Nijns vermoedt dat er zo'n 1500 samenwerken met een of meerdere professionele aanbieders zoals Robert Half, Robert Walters of B-management. Daarnaast zijn er nog heel wat interim-managers die op eigen houtje werken. "Hun aantal is moeilijk te schatten. Veel hangt natuurlijk af van de definitie die je hanteert. Volgens Federgon is een interim-manager actief op algemeen managementniveau, in het directiecomité of in een managementteam. En hij heeft een strategische impact op de organisatie," zegt Nijns. Toch blijft het moeilijk om goede interim-managers te vinden. "Bijna dagelijks ontvangen we tientallen cv's van ex-kaderleden die hun kans willen wagen. Nogal wat kandidaten zijn kaderleden die na een herstructurering moeilijk een nieuwe vaste functie vinden. Wij zijn echter heel selectief in de kwaliteit, het niveau en de energie van de interim-managers. Wij zoeken naar managers die de beslissing genomen hebben om op een tijdelijke basis hun capaciteiten en ervaring ter beschikking te stellen. Bedrijven streven naar lichtere en flexibele structuren en geven de voorkeur aan tijdelijke managers voor een project in plaats van een permanente aanwerving," merkt Van Steelandt op. De nood aan het bewaken van de kwaliteit van zowel de bureaus als de interim-managers is groot. Dat is een taak voor een sectorfederatie. "De indruk bestaat, zeker in tijden van hoogconjunctuur, dat steeds meer cowboys zich interim-manager gaan noemen," zegt Nijns. Maar het oprichten van een sectorfederatie blijkt een werk van lange adem. Niet alle bureaus zien er het nut van in. Federgon verenigt via zijn afdeling Federgon Interim Management slechts negen bureaus die als tussenschakel optreden tussen de interim-manager en het bedrijf. Dit komt overeen met een derde van de markt. "We missen enkele belangrijke spelers die om een of andere reden vinden dat een beroepsfederatie niet aan hun noden beantwoorden. Ofwel zijn ze bang voor normering. Onze leden moeten immers aan een aantal minimumnormen voldoen, die in de toekomst ook geauditeerd zullen worden. Bovendien moeten vanaf 2008 alle interim-managers die voor onze leden werken, een aansprakelijkheidsverzekering afsluiten," aldus Nijns. B-management is een van de grotere bureaus die geen lid zijn van Federgon Interim Management. "Zolang er geen wettelijke regeling voor interim-management bestaat, is een sectorfederatie die onze belangen verdedigt bij de overheid niet echt nodig. Overigens hebben we de indruk dat de organisatie van Federgon geen representatieve vertegenwoordiging van de sector is, in ieder geval zolang de grote bureaus zich niet aansluiten," merkt Sadis op. "Bovendien zijn klassiek uitzendwerk en werving en selectie de grootste divisies binnen Federgon. Onze activiteiten hebben daar weinig of niets mee te maken," vult Pierre Jacquet van B-management aan. Of er behoefte is aan een wettelijke regeling voor de sector is geen uitgemaakte zaak. "Een regeling naar analogie met de uitzend- en wervingssector is geen luxe. Al was het maar om de externe experts en het bedrijfsleven te beschermen. Erop rekenen dat het kaf dan vanzelf van het koren gescheiden wordt, is te riskant. Dat veroorzaakt te veel economische schade. Maar het staat de bedrijven vrij te kiezen welke expertise ze willen binnenhalen. Een bedrijfsleider van een klein bedrijfje met vier medewerkers is misschien geholpen met een expert die hij via zijn vrienden van de voetbalclub kent. Maar een groter bedrijf heeft nood aan meer gestructureerde oplossingen. Het is de verantwoordelijkheid van de bedrijfsleiding om de dienstverlening in huis te halen die het beste past bij het bedrijf en het probleem," zegt Marleen Smekens van Stand-By. De vennoten van B-management zien liever geen wettelijke reglementering. "Zo'n regeling haalt de cowboys eruit, maar toch is dat slechts een beperkt deel van de markt. Een wettelijke regeling zou nefast zijn voor de flexibiliteit van het instrument," aldus Sadis. Jacquet verwacht dat de groei nog enkele jaren zal blijven voortduren. "Bedrijven vragen steeds meer naar flexibiliteit. Ze concentreren zich alleen nog op hun kernactiviteiten en besteden de rest uit of halen externe experts in huis. Bovendien kent de Belgische interim-managementmarkt nog een enorm groeipotentieel, zeker in vergelijking met Nederland en Groot-Brittannië." Toch zijn er risico's. "Het tekort aan talent is zowel een opportuniteit als een bedreiging voor ons. Aan opdrachten is er geen gebrek, wel aan goede interim-managers," aldus Jacquet. Een andere bedreiging voor bureaus die mikken op het topmanagementniveau, is de verschuiving van de economische beslissingscentra naar het buitenland. Met andere woorden, de beslissing een beroep te doen op interim-management op topniveau wordt niet meer in België genomen maar in het buitenland. Daarbij komt nog de verschuiving naar one stop-bedrijven. "Steeds meer bedrijven geven er de voorkeur aan voor alle rekruteringen, tijdelijk of permanent, aan te kloppen bij één aanbieder. Verschillende bureaus bieden daarom alles aan: uitzendarbeid, werving, outplacement én interim-management. Maar tezelfdertijd is er in de backoffice een duidelijke trend naar specialisatie. De vraag is maar of bureaus die zich enkel toeleggen op interim-management deze evolutie naar one stop-bedrijven kunnen overleven," aldus Nijns. Hilde Vereecken