"Management is nergens voor nodig." Vijf woorden heeft Jos de Blok nodig om alles wat we over moderne bedrijfsvoering weten, af te serveren. In tegenstelling tot veel goeroes heeft de zorgondernemer echter ook een herkenbaar succesverhaal op zijn hand om zijn stelling te onderbouwen. Dat succesverhaal is Buurtzorg, de organisatie voor wijkverpleging die hij in 2006 opstartte. Het begon met één team van thuisverplegers, nu telt de dienst 1300 teams voor wijkverpleging en gezinszorg, die zelfsturend werken. De Blok, opgeleid als verpleger, stelde vast dat mensen in het veld door te veel management te weinig konden doen waar ze goed in zijn: mensen verzorgen. Hij bouwde Buurtzorg uit rond de visie dat zijn werknemers sterk gemotiveerd zijn en beter dan welke manager ook weten hoe ze hun werk moeten doen. Voor critici klink het als anarchie in de zorg en ook wel als vloeken in de kerk van de schaalvoordelen. In tien jaar groeide de omzet van Buurtzorg tot 362 miljoen euro. De 14.000 zelfsturende werknemers verzorgen jaarlijks 80.000 patiënten. En op de schouw in Almelo staat ook een bekroning als beste werkgever van Nederland.
...

"Management is nergens voor nodig." Vijf woorden heeft Jos de Blok nodig om alles wat we over moderne bedrijfsvoering weten, af te serveren. In tegenstelling tot veel goeroes heeft de zorgondernemer echter ook een herkenbaar succesverhaal op zijn hand om zijn stelling te onderbouwen. Dat succesverhaal is Buurtzorg, de organisatie voor wijkverpleging die hij in 2006 opstartte. Het begon met één team van thuisverplegers, nu telt de dienst 1300 teams voor wijkverpleging en gezinszorg, die zelfsturend werken. De Blok, opgeleid als verpleger, stelde vast dat mensen in het veld door te veel management te weinig konden doen waar ze goed in zijn: mensen verzorgen. Hij bouwde Buurtzorg uit rond de visie dat zijn werknemers sterk gemotiveerd zijn en beter dan welke manager ook weten hoe ze hun werk moeten doen. Voor critici klink het als anarchie in de zorg en ook wel als vloeken in de kerk van de schaalvoordelen. In tien jaar groeide de omzet van Buurtzorg tot 362 miljoen euro. De 14.000 zelfsturende werknemers verzorgen jaarlijks 80.000 patiënten. En op de schouw in Almelo staat ook een bekroning als beste werkgever van Nederland. U hebt Buurtzorg georganiseerd zonder management. Hoe werkt dat? JOS DE BLOK. "Onze organisatie heeft geen managers of leidinggevenden. Alle verplegers zijn bezig met zorg, in een team van tien tot maximaal twaalf mensen. Zij regelen alles zelf: nieuwe klanten aannemen, collega's aanwerven, contact houden met huisartsen en ziekenhuizen, roosters maken, taken inplannen, evaluaties en resultaten bewaken. De teams zijn kwalitatief en financieel zelfsturend." Bepaalt de financiële uitkomst het succes van een team? DE BLOK. "In het dagelijkse werk van een team zit heel wat routine, waardoor je vooraf goed kan inschatten welk budget nodig zal zijn. Dat meten we op één lijn met de productiviteit en de tevredenheid van de klanten en van de medewerkers. Als die drie goed zitten, dan is het totale resultaat voor ons in orde." Waar vinden de teams steun, zo zonder managers of leidinggevenden? DE BLOK. "Buurtzorg heeft een backoffice dat administratieve ondersteuning biedt. Ons kantoor in Almelo neemt de financiële, salaris- en klantenadministratie voor zijn rekening. Maar daar werken evenmin leidinggevenden. Zelfsturende groepen doen wat moet gebeuren. We werken al twaalf jaar zo. We maken geen jaarplannen, strategische plannen of beleidsplannen. Aansluiten op wat gebeurt in het veld is cruciaal. Onze organisatie kan snel mee bewegen met wat in een buurt gebeurt, en dan doe je vanzelf de juiste dingen." Wat overtuigt u dat autonomie en zelfsturing de beste oplossing zijn? DE BLOK. "Diensten komen het best tot hun recht als professionals zelf ter plekke kunnen beslissen wat moet gebeuren. Als je hun daarvoor de ruimte geeft, dan heeft dat in de eerste plaats voordelen voor de klant. De patiënt voelt zich gehoord en het vakmanschap van de verzorger komt optimaal tot zijn recht. Je benut volop de intrinsieke motivatie omdat je maximale flexibiliteit biedt. Mensen kunnen prima zelf organiseren, daar moet je gewoon op vertrouwen. Als ze werken met een groep van gelijkgestemden, dan kunnen ze de meeste knopen zelf doorhakken. Ik was negen jaar wijkverpleegkundige en tien jaar manager en directeur. Ik geloof dat mensen zelf verantwoordelijkheid willen nemen. Dat doet hen groeien, maakt hen gelukkiger en het is beter voor wat je uiteindelijk levert." Vond u de kloof tussen zorgmanagement en de praktijk te groot? DE BLOK. "Dat niet alleen, ik stelde vast dat management een negatief effect had op wat in het veld gebeurt. Het moest ondersteunend werken, maar leidde door de jaren heen tot een almaar slechtere kwaliteit. Management werkt contraproductief en ik ben ervan overtuigd dat dat probleem zich niet tot de zorgsector beperkt. Ik zie een duidelijk effect van geld en macht in een organisatie. Bij veel bedrijven die floreren en uitbreiden, hebben de medewerkers het na een tijd alleen maar beroerder omdat het belang van de organisatie groter wordt dan dat van de mensen." Buurtzorg doet niet wat andere bedrijven als schaalvoordelen aanstippen: centraal aankopen, plannen, marketing of klantenvragen beantwoorden. Mist u zo geen kansen? DE BLOK. "Onzin. Schaalvoordelen leiden tot verlamming en verstarring in de organisatie, waardoor je uiteindelijk almaar moeilijker aansluiting vindt bij de klant. Het is een vorm van intern gericht redeneren die je het contact met de buitenwereld doet verliezen. Daarom zijn banken en zorgverzekeraars in crisis: ze zijn het contact met de klant kwijt. Maar het is niet het enige probleem aan het klassieke managementdenken. Ook het redeneren van boven naar beneden draagt bij tot die afstand. Eerst een strategie bedenken en dan vinden dat je medewerkers die moeten uitvoeren bijvoorbeeld. Dat zorgt voor een ontkoppeling tussen je eerste lijn en de klant. Draai dat om en laat mensen zelf aangeven wat ze aantreffen in het veld en hoe ze kunnen reageren. Buurtzorg krijgt trends door via 10.000 mensen en gaat daarmee aan de slag." Buurtzorg heeft ook een eigen IT-bedrijf. Waarom? DE BLOK. "Om onze manier van werken te ondersteunen. Het intranet dat het bedrijf heeft ontwikkeld, zorgt ervoor dat mensen ervaringen kunnen delen, vragen kunnen stellen of goede voorbeelden kunnen tonen. Dat nemen anderen over, het is een zeer organische manier van kennisdeling. Onze medewerkers werken met een tablet, waarop ze bijvoorbeeld ook meteen hun planning en roosters kunnen aanmaken, maar waarin ook de resultaten per team zijn geïntegreerd." Ziet u het als een middel om toch een bepaalde binding of structuur te creëren tussen de losse teams? DE BLOK. "Je hoeft niet bang te zijn dat het anarchie wordt. Daar zijn mensen niet op uit, ze willen gewoon goede dingen doen. Als je uit angst controleert, dan gaat het mis, want die controle willen mensen niet. Een enkele keer zal je toch worden geschonden, maar dat zien die teams zeer snel. Het zijn kleine sociale netwerken die afhankelijk zijn van elkaar. Daardoor hebben wij minder dan andere organisaties problemen met taakverzuim of fraude." Uw 14.000 werknemers komen veelal over van andere zorgorganisaties. Wat was de impact van die uitstroom? DE BLOK. "Andere zorgorganisaties zijn daardoor ook beginnen te schaven aan hun werking. Buurtzorg heeft ook invloed gehad op de manier waarop de overheid naar zorg kijkt. Onze visie op de financiering was namelijk duidelijk anders. De oude visie was gebaseerd op betalen voor activiteiten en producten, waardoor in de zorgsector heel wat activiteiten en producten ontstonden. Buurtzorg vindt dat de overheid moet betalen voor de uitkomst. Wij zagen het nut niet van vijftien verschillende producten, als wat je doet niet bijdraagt tot het verbeteren van de toestand van de patiënt. De overheid is ons daarin gevolgd en nu is er een nieuw systeem. Wij maken afspraken met de zorgverzekering over het aantal uren zorg dat we leveren, maar er is één tarief en niet langer vijftien. Daarna kijken we veel meer naar het resultaat. Dat is een enorme vereenvoudiging van de organisatie van de zorgsector." Als je zelfsturing als model in meerdere sectoren zou toepassen, krijgt het dan ook een ideologisch kantje? DE BLOK. "Jazeker. Voor ik verpleger werd, heb ik twee jaar bedrijfskunde gestudeerd. Ik stopte ermee omdat het me deed inzien dat onze maatschappij te veel rond geld is georganiseerd. De stelling van Frederic Laloux, de (Belgische, nvdr) auteur van Reinventing Organizations, klopt: ondernemingen moeten veel meer purpose driven worden. Ze moeten zich meer richten op hun bestaansreden voor mensen in de maatschappij. Doe je dat goed, dan heb je een goed resultaat. Wie enkel gericht is op winst maken, blijft niet bestaan." Hoe zorg je voor innovatie vanuit een zelfsturend model? DE BLOK. "Je moet innovatie vooral niet willen creëren, laat ze vanzelf ontstaan. De beste ideeën komen voort uit de praktijk. We hebben 14.000 creatieve mensen. Om die ideeën in goede banen te leiden, mogen ze een extra budget aanvragen om een jaar met een innovatief idee te experimenteren. We vragen hun te analyseren wat het oplevert, hoe het kan werken op de schaal van Buurtzorg en hoe we dat het best kunnen delen. Zo ontstond in Buurtzorg een nieuwe tak rond psychiatrie. We hebben bekeken hoe we konden omgaan met een ander financieringsstelsel en onlangs vroeg een grote verzekeraar ons ook de disruptor te worden van de psychiatrie in Nederland." Werk je met zelfsturing wachtlijsten in de psychiatrie weg? DE BLOK. "Veel problemen zitten in het stelsel. Van de financiering gaat 40 procent op aan de systeemkant. Dat is veel geld dat niet in de zorg terechtkomt. We menen dat dat kan halveren door meer te focussen op de uitkomst. De fout zit in het stelsel, maar om ze te verbeteren, moet je eerst kijken hoe je het probleem van de patiënt oplost. Volgens ons met de patiënt zelf, in de omgeving waarin hij woont en niet in een instelling. Onze psychiaters begeleiden mensen thuis en we maken de omgeving via begeleiding geschikt daarmee om te gaan. Overheidsonderzoek toonde aan dat niet enkel de patiënt er beter van wordt, maar dat het ook een besparing van 35 procent oplevert. Dat was de aanzet voor gesprekken met andere actoren. Zo zet je verandering in beweging."