Vanaf 2007 werd de wereldeconomie door de kredietcrisis grondig door elkaar geschud. De volgende namen zullen wel uw geheugen opfrissen: Fortis, Dexia, Fannie Mae, AIG, Lehman Brothers, Kaupthing en vele, vele andere. Niemand bleek echt schuldig. De terroristische aanslagen op spaargeld en staatsfinanciën waren vooral 'vanzelf' gebeurd. Terrorisme zonder terroristen. Van innovatie gesproken.
...

Vanaf 2007 werd de wereldeconomie door de kredietcrisis grondig door elkaar geschud. De volgende namen zullen wel uw geheugen opfrissen: Fortis, Dexia, Fannie Mae, AIG, Lehman Brothers, Kaupthing en vele, vele andere. Niemand bleek echt schuldig. De terroristische aanslagen op spaargeld en staatsfinanciën waren vooral 'vanzelf' gebeurd. Terrorisme zonder terroristen. Van innovatie gesproken. Toch worden er nog nieuwe boeken geschreven door vooraanstaande economen rond de simpele vraag: hoe was dat in godsnaam mogelijk? Misschien kunnen we wel enkele lessen trekken uit deze grootste financiële crisis sinds 1929? Een bespreking van twee boeken in het recentste nummer van Academy of Management Review heeft me wel de ogen geopend. De oorzaken waren complex en versterkten elkaar. Maar één factor was echt niet belangrijk: management. Het waren blinde krachten, ontspoorde markten, onbetrouwbare informatie van de ratingbureaus, gebrek aan transparantie en aan liquiditeit. Noem maar op, alle verklaringen mogen en kunnen. Behalve management. Bye Bye Management. Mijn intuïtie heeft me niet bedrogen toen ik mijn jongste boek die titel meegaf. Toch even proberen. Bankencrisis, een case in slecht management. Elke bank werd geleid door een directiecomité en een CEO. In de directiecomités was er vooral ruimte om alle neuzen in dezelfde richting te zetten. Dat ontspoorde tot groepsdenken. Er was geen ruimte voor kritisch denken. Voor de bepaling van de strategieën lieten alle banken zich bijstaan door dezelfde consultants en volgden ze lessen bij dezelfde goeroes, die allen dezelfde soort evangelies predikten. Dat is vreemd, want strategie is succesvol anders zijn, en als we allen hetzelfde doen, verhoogt de kans dat we ook met zijn allen ten onder gaan. De mensen aan de top gaven toe aan de enorme druk die op hen werd uitgeoefend. Dat is ook vreemd, want leiders verschillen net daarin van gewone mensen. Vele leiders waren bovendien narcisten. Narcisten zijn goede leiders als er radicaal moet worden vernieuwd en als je bedrijf erg zichtbaar moet zijn. Maar narcisten zijn notoir onbetrouwbaar en ronduit gevaarlijk als er 'op de kleintjes moet worden gelet'. Banken kozen echter samen, en in grote getale, voor zeer risicovolle strategieën. Nochtans had een invloedrijk managementboek -- De Zwarte Zwaan -- net daarvoor gewaarschuwd. Om redenen die nog niet duidelijk zijn, maar al grondig zijn bestudeerd bij kinderen en studenten, bleken de CEO's van de grote banken die waarschuwingen naast zich neer te leggen. De beloningssystemen in de banken maakten de cirkel rond. De directietop en de experts die hun bank ten ondergang konden brengen werden beloond met absurd hoge bonussen voor absurd hoge risico's. Dat is een aanvaardbare strategie voor een starter in de hightech. Niet voor banken die op onze kleintjes moeten passen. Kortom, de strategische keuzes, de groepsbeslissingen, het individuele leiderschap en de feedbacksystemen deugden niet. En niemand greep in. Zeker niet de toezichts- en controleorganen. Die zochten in Bazel hun heil. Is dat een absurde verklaring? De geleerde boeken zwijgen er meestal over. Maar bevoorrechte getuigen uit de sector spreken een andere taal. Die noemen namen en stellen ontspoorde systemen aan de kaak. Banken, ratingbureaus, federaties en controleorganen zijn organisaties. Die moeten gemanaged worden. Veronderstel eens dat ik gelijk zou hebben en dat slecht management de oorzaak was, en gebrek aan liquiditeit of geloof in onbetrouwbare ratings de gevolgen. Hebben we dan na de crisis de grondoorzaak aangepakt? Hier en daar merk je dat de nieuwe CEO wat introverter is (geen slechte zaak, introverten denken langer na) en minder narcistisch. En ik kan vooral hopen dat de beloningssystemen minder wild geworden zijn, en dat er in de teamvergaderingen veel meer ruimte is voor tegenspraak, en de strategieën iets anders zijn dan 'wij ook!'. Ik kan het hopen. U hoopt het waarschijnlijk ook. Misschien is het tijd om een Facebook-pagina op te richten: 'hoop voor banken door beter management'. Ik zal snel vriend worden. En dan schrijf ik een nieuw boek: Terugkeer naar het verloren managementparadijs. De auteur is professor-emeritus aan de Vlerick Business School. MARC BUELENSAls we allen hetzelfde doen, verhoogt de kans dat we ook met zijn allen ten onder gaan.