In de vroege jaren van de lopende band handhaafde Harry Bennett, ingenieur en toeverlaat van stichter Henry Ford, het rookverbod in de autofabriek door sigaretten uit de mond van de rokers te schieten. Misschien is het alleen een zoveelste sterke stadslegende, misschien zit er meer achter, want Bennett was altijd gewapend en zijn toewijding aan Ford overschreed wel meer grenzen. Hij was ook de enige van de ingenieurskliek die de oude Ford trouw bleef tijdens de deerniswekkende geestelijke achteruitgang van de ooit zo inventieve tycoon. De oude Ford kreeg last van paranoia, weigerde te vernieuwen en wilde de macht niet uit handen geven. Uiteindelijk hielpen bezorgde overheidsinstanties om opa uit het zadel te lichten en kleinzoon Henry Ford II op de troon te installeren. Al was daar eerst nog de hulp van oma Ford voor nodig, die haar man met forse dreigementen op andere gedachten moest brengen. Eén van de eerste daden van de kleinzoon, was het onts...

In de vroege jaren van de lopende band handhaafde Harry Bennett, ingenieur en toeverlaat van stichter Henry Ford, het rookverbod in de autofabriek door sigaretten uit de mond van de rokers te schieten. Misschien is het alleen een zoveelste sterke stadslegende, misschien zit er meer achter, want Bennett was altijd gewapend en zijn toewijding aan Ford overschreed wel meer grenzen. Hij was ook de enige van de ingenieurskliek die de oude Ford trouw bleef tijdens de deerniswekkende geestelijke achteruitgang van de ooit zo inventieve tycoon. De oude Ford kreeg last van paranoia, weigerde te vernieuwen en wilde de macht niet uit handen geven. Uiteindelijk hielpen bezorgde overheidsinstanties om opa uit het zadel te lichten en kleinzoon Henry Ford II op de troon te installeren. Al was daar eerst nog de hulp van oma Ford voor nodig, die haar man met forse dreigementen op andere gedachten moest brengen. Eén van de eerste daden van de kleinzoon, was het ontslaan van Harry Bennett en meer dan honderd van diens getrouwen. Daarna had hij nog alle mogelijke machtsmiddelen nodig om de onderneming opnieuw in goede banen te leiden. Manager op zelfgemaakt vlot. In Hoe krijg ik ze zover? haalt Frank van Luijk, een Amsterdamse psycholoog, filosoof en adviseur in personeelsbeleid, het beruchte bedrijfsvoorbeeld aan om erop te wijzen dat het aanwenden van macht niet altijd negatief becommentarieerd hoeft te worden. In sommige situaties lukt het gewoon niet om in consensus beslissingen te nemen en kan de organisatie alleen maar overleven of evolueren door een krachtig ingrijpen. Pleit de Amsterdamse consultant heel on-Nederlands voor despotisme? Effectief de macht aanwenden hoeft nog geen dictatuur te betekenen. Bovendien bekijkt van Luijk in dit geval het management door de bril van Niccolo Machiavelli (1469-1527). De Florentijnse aristocraat gaf in Il Principe ( De heerser) richtlijnen aan machthebbers om hun positie te behouden en op een rationeel-technische manier toe te werken naar hun doel. Goed en kwaad spelen daarbij nauwelijks een rol, het doel heiligt de middelen. Rond Machiavelli straalt een aureool van morele afkeuring, maar van Luijk merkt op: "Wanneer je uitgaat van de definitie van Machiavelli, dan is correct politiek handelen het op een effectieve manier toewerken naar en realiseren van een van tevoren vastgesteld doel. Dat is toch iets wat van managers in organisaties verwacht wordt." Ondertussen wordt er in al die anders zo spaarzame bedrijven verbijsterend veel geld gespendeerd aan cursussen over besluitvormingsprocessen en teambuilding. Dan wiebelen we met zijn allen op een zelfgemaakt vlot over de wildste stroken van de Ourthe, wandelen we over een wankele hoge touwbrug of klauteren we krampachtig tegen een angstaanjagende rotswand op. Misschien is zo'n duur avontuurtje interessant om de groep aaneen te smeden en het besluitvormingsproces aan te poken, maar over de implementatie van het besluit wordt er met geen gebenedijd woord gerept. Implementeren, realiseren, daar wordt de manager finaal op afgerekend. Dan reikt Machiavelli een leerzamer en vollediger leidraad aan.Straf en beloon (niet) alleen in december. Noem Frank van Luijk niet te gauw een machiavellist. Hij bekijkt een reeks managementfenomenen steeds weer door een andere bril. Van Luijk zet de bril van een denkrichting en vooral van psychologische stromingen op. Op die manier wil hij aantonen dat een aantal gewoonten in het management helemaal niet zo vanzelfsprekend zijn. Het komt er maar op aan met welke opvattingen je kijkt en oordeelt. Uiteraard levert dat brillenconcept een ambigu boek op. Je weet niet altijd of van Luijk echt zijn mening geeft of alleen maar optreedt als (zeer tijdelijke) spreekbuis van een psychologische stroming. Is hij serieus of tart hij de lezer maar wat? In dit geval werpt die aanpak echter geen schaduw op het betoog. Van Luijk zet de lezer er immers toe aan om anders en kritisch naar bepaalde (management)gewoonten en problemen te kijken. Zo kan een gezonde kritische reflex ontstaan.Hoeven we, bijvoorbeeld, de jaarlijkse beoordelings- en functioneringsgesprekken zo'n voortreffelijk instrument te vinden? Niet als we ze bekijken door de bril van de behavioristen, die alleen concreet meetbaar gedrag onderzoeken en waar het grotendeels om stimulus en respons gaat. Zij vinden dat straffen en belonen efficiënte middelen zijn om gedrag te veranderen, maar alleen als de straf of beloning zo vlug mogelijk na het gewenste of ongewenste gedrag volgt. Bovendien moet de band met dat gedrag ondubbelzinnig aangetoond worden. Met zijn bril van behaviorist adviseert van Luijk dan ook: "Complimenten en kritiek moeten direct worden gegeven en niet pas op een achternamiddag in december." Luc De Decker [{ssquf}]Frank van Luijk, Hoe krijg ik ze zover? - Psychologie voor managers. Nieuwezijds, 191 blz., 17,90 euro."Wanneer je uitgaat van de definitie van Machiavelli, dan is correct politiek handelen het op een effectieve manier toewerken naar en realiseren van een doel. Dat is toch iets wat van managers verwacht wordt."