Maak me blij, baas

Wie enthousiast werkt, presteert beter. Maar welke baas kan zijn personeel nog enthousiast maken voor de job? De concepten ‘pleziermanagement’ en ‘flow’ geven het antwoord.

Jeroen Geelhoed, Hans van der Loo & Salem Samhoud, Plezier & prestatie. Academic Service, 158 blz., 22,95 euro. Mihaly Csikszentmihalyi, Flow. Boom, 384 blz., 24,50 euro. Mihaly Csikszentmihalyi, Flow in zaken. Boom, 223 blz., 18,50 euro.

Pas op voor bedrijven die pleziermanagement hoog in het vaandel voeren. Die balsturige conclusie dringt zich op bij het lezen van de casestudies in Plezier & prestatie, het boek waarin het Nederlandse consultancytrio Jeroen Geelhoed, Hans van der Loo en Salem Samhoud pleziermanagement als concept introduceren.

Neem nu het Amerikaanse Southwest Airlines, de enige luchtvaartmaatschappij die al 31 jaar na elkaar winst maakt. Dat gebeurt dankzij een eenvoudige service en een opmerkelijk personeelsbeleid, waarbij een hoge productiviteit gecombineerd wordt met een prettige werksfeer. Daar vinden we pleziermanagement ten top: tevreden werknemers presteren beter (zoals tevreden koeien meer melk geven). Toch is er een keerzijde: minder vaak wordt erbij vermeld dat Southwest Airlines na de aanslagen van 11 september 2001 pas winstgevend kon blijven doordat het personeel 30 % loon inleverde. Ook het lagekostenmodel met korte grondtijden (de tijd tussen landing en nieuw vertrek) en een hoog arbeidsritme kan vragen doen rijzen.

Een zo mogelijk nog bekender voorbeeld laat de keerzijde duidelijker zien. Bij het conglomeraat General Electric ( GE) preekte voormalig topman Jack Welch de liefde: liefde voor het vak, liefde voor de medewerkers. Met een prikje minder melo uitgesproken, klinkt dat als volgt: bazen moeten medewerkers kunnen begeesteren en kansen geven om te groeien. Maar Welch voerde ook een Spartaans beoordelingssysteem in, waarbij de meest belabberde presteerders er elk jaar onverbiddelijk uitvliegen. Bovendien kreeg hij de bijnaam Neutron Jack, nadat hij in een spijkerharde saneringsronde massaal personeel aan de deur zette en alleen de bedrijfsonderdelen overhield die een kans maakten om de top in hun sector te halen en uitzicht boden op een fors rendement.

Darwinisme op het werk. Blijkbaar vinden de auteurs van Plezier en prestatie dat zo’n rigoureus arbeidsdarwinisme niet botst met hun concept: “Dat is de harde kant van pleziermanagement, de intolerantie. Pleziermanagement gaat over plezier in het werk en niet over ongebreidelde, onverantwoordelijke fun.”

Noem pleziermanagement dus vooral niet soft. Aan de basis ligt het model van de Value Profit Chain of de waarde-winstketen. De gedachtegang ervan is eenvoudig: “Als je als organisatie goed zorgt voor je medewerkers, zorgen deze ook goed voor je klanten, die vervolgens weer goed voor jou zorgen door geld in het laatje te brengen.”

De jongste jaren wijzen steeds meer onderzoeken op een niet meer te loochenen relatie tussen het personeelsbeleid en de bedrijfsresultaten. Bekendst is het onderzoek van adviesbureau Watson Wyatt, dat een band tussen het personeelsmanagement en de aandeelhouderswaarde aantoont. Drie jaar lang werden de verrichtingen van 750 beursgenoteerde ondernemingen in de Verenigde Staten, Canada en Europa gevolgd. Het verdict: bedrijven die hoog scoren inzake een degelijk personeelsmanagement, genereerden gemiddeld drie keer meer aandeelhouderswaarde dan bedrijven die laag scoorden op de criteria van het personeelsbeleid. Watson Wyatt toonde ook aan dat een goed personeelsbeleid meer invloed heeft op de financiële resultaten dan de financiële resultaten invloed hebben op het personeelsbeleid.

Orgasme op het werk. Pleziermanagement staat of valt met een goed onderbouwd personeelsbeleid, al blijft het concept zeker niet daartoe beperkt. Het raakt alle geledingen van het bedrijf. Het komt erop aan door de juiste keuze van de medewerkers, de gepaste beloning, het optimaliseren van de ontwikkelingskansen, de manier van leidinggeven en communiceren de medewerkers naar een toestand te brengen waarin werken plezier betekent. In zo’n klimaat maakt flow een kans, een optimale ervaring waarin mensen zich met volle aandacht en concentratie aan een taak zetten.

Flow werd in 1990 in het gelijknamige boek toegelicht door de Amerikaans-Hongaarse hoogleraar Mihaly Csikszentmihalyi. Zijn onuitspreekbare naam ten spijt, geniet hij inmiddels een enorme populariteit, zeker in de Angelsaksische wereld en Duitsland. Al wordt de psycholoog van het geluk vaak verkeerd geïnterpreteerd: niet zelden wordt flow geassocieerd met spiritualiteit, maar het gaat om discipline, om een stijl van leidinggeven en een klimaat waarin je je enthousiast op je werk richt. Werken als orgasme? Ja, maar dan wel bereikt door efficiënt en hard ernaartoe te werken. Dat legt Csikszentmihalyi ook uit in zijn nieuwe boek, Flow in zaken, waarin hij onderzoekt hoe zowel managers als werknemers flow kunnen ontdekken om zowel de organisatie als hun eigen werk en welzijn te verbeteren. Het is hard werken, maar met een hart.

Luc De Decker

Pleziermanagement gaat over plezier in het werk en niet over ongebreidelde, onverantwoordelijke fun.