Wanneer een multinational met succes innovaties lanceert op de ontluikende markten en die kennis en innovaties vervolgens exporteert naar de geïndustrialiseerde landen, spreken we van omgekeerde innovatie. Plots kunnen daardoor massa's nieuwe zakelijke mogelijkheden ontstaan. De beperkingen van de traditionele werkwijzen van het bedrijf vallen weg. De onderneming kan al haar producten opnieuw bekijken en nieuwe markten aanboren op zoek naar groei.
...

Wanneer een multinational met succes innovaties lanceert op de ontluikende markten en die kennis en innovaties vervolgens exporteert naar de geïndustrialiseerde landen, spreken we van omgekeerde innovatie. Plots kunnen daardoor massa's nieuwe zakelijke mogelijkheden ontstaan. De beperkingen van de traditionele werkwijzen van het bedrijf vallen weg. De onderneming kan al haar producten opnieuw bekijken en nieuwe markten aanboren op zoek naar groei. Toch is zo'n 'wedergeboorte' voor maar weinig bedrijven weggelegd. Omgekeerde innovatie is enkel mogelijk wanneer een bedrijf loskomt van de heersende logica, van het diepgewortelde denkschema dat alle initiatieven van het bedrijf stuurt. Daarvoor zijn meestal ingrijpende veranderingen nodig: het bedrijf moet zijn oude organisatiestructuren overboord gooien en totaal nieuwe uittekenen, het moet zijn technieken om producten te ontwikkelen en te vervaardigen op een nieuwe leest schoeien en het moet zijn verkoopteams heroriënteren. Net daarom is de omgekeerde innovatie zo indrukwekkend in de auto-infotainmentdivisie van Harman International. Het bedrijf met thuisbasis in de VS staat bekend om zijn uiterst geavanceerde audiovisuele dashboardsystemen, ontworpen door Duitse inge-nieurs. De onderneming kiende een véél eenvoudigere en goedkopere methode uit om producten te creëren op de groeimarkten en paste die methode vervolgens toe in zijn productontwikkelingscentra in het Westen. Harman pakte de zaken op twee fronten aan: radicale wijzigingen aan de basis in combinatie met scherpzinnig leiderschap aan de top. Harman zocht nieuwe opportuniteiten op de ontluikende markten, waar Maruti Suzuki (India) en andere fabrikanten prijzen hanteerden die in de westerse wereld ondenkbaar waren. Harman had eerder al geprobeerd voet aan de grond te krijgen op die markten door zijn premiumproducten aan te passen voor goedkopere marktsegmenten. Maar die gedownsizede infotainmentsystemen presteerden maar povertjes. Harman was vastberaden een goedkoop ontwerp- en productieplatform te bouwen en startte in 2008 een project met een totaal nieuwe aanpak. Innoveren voor de groeimarkten kon immers niet zonder radicale wijzigingen aan sleutelaspecten van de business. In minder dan een jaar had het bedrijf een nieuwe productarchitectuur ontworpen en op basis daarvan een infotainmentsysteem gebouwd dat sterk leek op de topsystemen van de divisie en toch voldeed aan de harde doelstellingen voor prijzen en kosten. Na een succesvolle demonstratie voor de raad van bestuur in 2009 was de tijd rijp om het project te commercialiseren. Met instapmodellen en middenklassers als doelpubliek benaderde Harman klanten in India en China. Vervolgens begon het bedrijf de nieuwe producten te verkopen aan autobouwers in de westerse wereld, die net als de fabrikanten in de groeimarkten op zoek waren naar eenvoudige en goedkope systemen. Aanvankelijk geloofden de verkopers van de infotainmentdivisie niet dat de innovaties waardevol konden zijn op de westerse markten en presenteerden ze ze met tegenzin aan die klanten. Uiteindelijk erkende het verkoopteam dat lagere prijzen niet per se resulteerden in kleinere commissies. Dankzij de hogere nettowinst per stuk en de veel bredere volumebasis zouden de verkoopcommissies zelfs stijgen. De wijze waarop Harman aan omgekeerde innovatie heeft gedaan, toont aan dat een aanpak op twee fronten - enerzijds tekenen lokale teams voor radicale wijzigingen aan de basis, anderzijds orkestreert de CEO de bedrijfsoverkoepelende veranderingen aan de top - een organisatie helpt de traditionele denkschema's los te laten en producten aan te bieden volgens een nieuwe logica. De onderneming koos er bewust voor het project op te starten op de groeimarkten. Het team bestond uit een softwaregroep in India en een kleinere hardwaregroep in China. Harman hield het aantal medewerkers beperkt om flexibiliteit te garanderen. Om voeling te houden met de traditionele productontwikkelingscentra van de divisie werden aan het team drie ingenieurs uit Duitsland en drie uit de VS toegevoegd. Om kennis delen te bevorderen kregen de klassieke engineeringafdelingen compensaties voor de overdracht van de vereiste technologie. In een ideaal scenario voor omgekeerde innovatie krijgt het lokale groeiteam van het moederbedrijf de vrijheid te werken met de energie en de verbeelding die typisch zijn voor een start-up. Het team moet ook worden aangemoedigd op verschillende niveaus. Ten eerste om radicale doelstellingen vast te leggen. Wie zichzelf agressieve doelstellingen oplegt en rekening moet houden met de gigantische beperkingen die daarmee gepaard gaan, vindt soms nieuwe manieren om te slagen. Ten tweede moet het team de engineeringprocessen opnieuw bekijken. Harman wilde een nieuwe productarchitectuur die zich, afhankelijk van de vereisten van de markt, gemakkelijk zou laten opschalen of afschalen. Om zowel die doelstelling als de gedurfde kostendoelstelling te halen, stelde het team nog een aantal andere principes voorop: eenvoud, moduleerbaarheid, oplossingen van derde partijen. Het team werkte bijvoorbeeld bewust met standaardtechnologie (en niet met de technologie die Harman had uitgevonden) en het brak met de voor Harman zo typische - maar dure - praktijk van " customizing na verkoop". Ten derde moet het team de middelen van het bedrijf benutten. Innovatieteams in ontluikende markten moeten de omvangrijke middelen van de multinational ten volle benutten en de wisselwerking met de klassieke afdelingen onderhouden. Door Duitse ingenieurs van Harman in zijn team op te nemen, kon het terugvallen op de enorme expertise van Harman in navigatietechnologie. Hoewel de Duitse ingenieurs er eerst weigerachtig tegenover stonden, zagen ze uiteindelijk de waarde ervan in en hielpen ze bruggen te slaan naar de traditionele engineeringafdeling. De Duitse ingenieurs werden de katalysator van de nieuwe aanpak. Ten vierde moet het team leiders kiezen die niet worden gehinderd door tegenstrijdige belangen. Aan het hoofd van het team moet een kaderlid staan met het project als hoogste, zo niet enige prioriteit. Anders zullen traditionele denkschema's (die gegarandeerd de dominante inkomstenstroom van het bedrijf dienen) het project vergiftigen. Wanneer een projectteam rapporteert aan een kaderlid dat rekenschap verschuldigd is over kwartaaldoelstellingen, dreigt dat kaderlid zijn team naar initiatieven te duwen die nauw aanleunen bij de kernactiviteit van het bedrijf en op kortere termijn impact hebben. Om toekomstige waarde te creëren, zouden de middelen in de tegenovergestelde richting moeten vloeien. De CEO moet initiatieven op projectniveau steunen en hij moet zorgen dat die een constructieve impact hebben op het bedrijf. Dat doet hij vooral door de toekomst van het bedrijf opnieuw uit te tekenen. Indien de CEO niet duidelijk communiceert, zullen ontkenning en weerstand welig tieren. Hij moet dus behoorlijk autoritair schetsen waar hij met de onderneming naartoe wil. Hij moet ook mensen en macht verschuiven naar de groeimarkten. Het is niet mogelijk de heersende logica te veranderen zonder te raken aan mensen en aan de hiërarchie. Ten slotte moet hij O&O meer middelen geven voor de groeimarkten en de afdeling laten focussen op de lokale behoeften. Het zal niet verbazen dat zulke projecten op intern wantrouwen botsen. Bij Harman ging in sommige hoeken van het bedrijf het gerucht als zouden de producten van het project minderwaardig zijn, uitsluitend bedoeld voor India en China en absoluut niet geavanceerd genoeg voor de westerse markten. Er kwamen tal van pogingen om het project te doen ontsporen en de divisie opnieuw op een conservatiever pad te dwingen. Hoewel omgekeerde innovatie vaak wordt gebruikt als men het heeft over de rol van westerse multinationals op ontluikende markten, beseft niet iedereen dat de term evenzeer verwijst naar een mentaliteit als naar een optimale werkwijze. Omgekeerde innovatie houdt niet enkel in dat men producten ontworpen voor de groeimarkten laat terugvloeien naar de geïndustrialiseerde landen om ze daar te verkopen. Ze draait ook de manier om waarop bedrijven innovatie aanpakken. Voor managers die vastzitten in de oude, heersende logica, kan dit beangstigend klinken. Maar uiteindelijk werkt het bevrijdend. Vijay Govindarajan, "Earl C. Daum 1924"-professor of international business aan de Tuck School of Business (Dartmouth), was de eerste professor in residence en chief innovation consultant bij General Electric. Dit artikel is gebaseerd op het boek dat hij samen met Chris Trimble schreef: Reverse Innovation: Create Far from Home, Win Everywhere.© 2012 HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING CORP.Omgekeerde innovatie is enkel mogelijk wanneer een bedrijf loskomt van de heersende logica, van het diepgewortelde denkschema dat alle initiatieven van het bedrijf stuurt.In een ideaal scenario voor omgekeerde innovatie krijgt het lokale groeiteam van het moederbedrijf de vrijheid te werken met de energie en de verbeelding die typisch zijn voor een start-up.