Het prikbord in het Sabena House hangt vol vacatures. Voorlopig enkel voor het eigen personeel, maar de invulling van de diverse functies van de Airline Management Company ( AMC) loopt minder vlot dan verwacht. Niet iedereen voelt zich geroepen voor de verhuizing naar Zürich. De AMC is een verregaande samenvoeging van diverse diensten van Sabena en Swissair, en wordt op 1 juni 2000 operationeel. Verkoop en marketing komen naar Brussel; routeplanning, financiën, en deels personeelsbeleid verhuizen naar Zürich.
...

Het prikbord in het Sabena House hangt vol vacatures. Voorlopig enkel voor het eigen personeel, maar de invulling van de diverse functies van de Airline Management Company ( AMC) loopt minder vlot dan verwacht. Niet iedereen voelt zich geroepen voor de verhuizing naar Zürich. De AMC is een verregaande samenvoeging van diverse diensten van Sabena en Swissair, en wordt op 1 juni 2000 operationeel. Verkoop en marketing komen naar Brussel; routeplanning, financiën, en deels personeelsbeleid verhuizen naar Zürich. Volgens veel Sabeners is de fusie hét ultieme bewijs van de liefde van moedermaatschappij SAirGroup voor haar Belgische dochter. "De creatie van de Airline Management Company is een zeer duidelijke stap, nu zijn we met een navelstreng aan mekaar verbonden. De eerste twee jaar samenwerking met Swissair waren zeer moeilijk. Na SAS, KLM, British Airways, Air France, dachten we dat de Zwitsers ook wel na twee jaar weg zouden zijn. Maar nee, ze zijn en blijven hier, nu zijn we getrouwd." Het naamkaartje van Jacques Drappier leest executive vice president flight operations. Sinds 1979 is de man actief in de nationale luchtvaartmaatschappij. In 1997 klom hij op tot één van de vertrouwelingen van chief executive officerPaul Reutlinger en hij zetelt sindsdien in het managementcomité ( zie organigram). Na een carrière van 22 jaar als piloot, leidt Drappier vandaag alle vluchtactiviteiten van Sabena. "De belangrijkste verandering bij Sabena is de evolutie van een ministerie tot een bedrijf, dat volledig privé wordt gerund. In de jaren zeventig waren we een flag carrier in de letterlijke zin van het woord: we moesten de vlag van België tonen in het buitenland. Met een Caravelle vlogen we naar Moskou met één passagier aan boord, een diplomaat met een koffertje." Soepele koppigaardDe privatisering van Sabena startte met de komst van Pierre Godfroid, de voorganger van Paul Reutlinger, die eind 1995 opstapte. Vandaag klinkt het oordeel over de ijzervreter genuanceerder. "Godfroid heeft het terrein vrijgemaakt, hij was de man van het zware saneringswerk," oordeelt secretary general Patrick du Bois, die in augustus 1991 door Godfroid werd binnengehaald. "Zowel Godfroid als Reutlinger zijn zeer strategisch gericht, en hebben een duidelijke doelstelling. Maar de manier waarop ze te werk gaan, verschilt grondig. Godfroid is zeer hard, direct en koppig. Reutlinger wil ook zeer koppig zijn doel bereiken, maar hij heeft een soepeler aanpak. Hij luistert veel, respecteert de sociale partners." De 56-jarige Zwitser startte zijn loopbaan - met een commerciële opleiding - in 1959 bij Swissair, en sprokkelde internationale ervaring in Brussel, Argentinië, Frankrijk. In februari 1996 werd Paul Reutlinger CEO en president van Sabena. De eisen van de Zwitser leken onverbiddellijk, maar werden gehaald. Drie jaar na de komst van de SAirGroup, kon Sabena zwarte cijfers schrijven: 1998 werd afgesloten met een omzet van 87 miljard, en een nettowinst van 771 miljoen frank. De voorbije drie jaar registreerde Sabena bijna een verdubbeling van het aantal passagiers, of vier keer sneller dan de gemiddelde groei in de sector van de luchtvaart. De gemiddelde bezettingsgraad steeg naar 67,5%.De groei liep parallel met een voortdurende kostenbesparing. In oktober 1996 werd het startsignaal gegeven: met een algemene looninlevering van 2% en het schrappen van 300 jobs. De voorlopig laatste operatie heet Fit for the Cycle, die de eenheidskosten met 15% zal drukken. Ook de uitvlagging, eerst van de piloten, later van het overig vliegend personeel, ligt op tafel, en zou 1,2 miljard frank opbrengen. De kersverse Airline Management Company moet nog eens zes miljard frank opleveren. Maar de heropstanding van Sabena is niet het werk van de Zwitserse CEO alleen. Een puik senior management staat hem bij. "De kunst van Reutlinger is dat hij zich kan omringen met een goede ploeg," oordeelt Patrick du Bois. "Hij kan delegeren, hij is niet permanent met zijn neus op de bal gedrukt. Dat was het probleem van Pierre Godfroid. Een grote chef kan afstand nemen." Patrick du Bois is één van de sleutelfiguren van het management team, dat om de twee weken vergadert. Ook Marc Petit, chief financial officer, was een belangrijke schakel die in 1997 werd binnengehaald. De financiële expat heeft een gemengde Belgisch-Amerikaanse opleiding, en bekleedde diverse topfuncties in het buitenland. De verzoenende rol van Hilde Burie, verantwoordelijk voor het personeelsbeleid ( Trends, 15 juli), wordt door iedereen geprezen. Op 1 mei 1996 waagde ze de overstap naar Sabena, na een carrière van een kwart eeuw bij Philips. De doctor in de rechten van de KUL moest de totaal verzuurde relaties met de vakbonden rechttrekken. Ze slaagde daarin: sinds drieëneenhalf jaar kent Sabena, met zijn 12.000 werknemers, geen zware stakingen meer. Het werk van Burie wordt ook in het hoofdkantoor in Zürich gewaardeerd. Zij wordt de enige Vlaamse in de nieuwe Airline Management Company, als deputy human resources manager. Ook in het buitenland zocht Sabena talent. Bij British Airways werd Hugh Fraser weggekaapt, verantwoordelijk voor de uiterst scherpe prijzenpolitiek bij Sabena. Op één december gaat de Duitser Christoph Müller, die voordien bij Lufthansa werkte, als chief operating officer aan de slag. Ook oudgediende Peter De Swert, president & CEO van de nv Sabena Technics, kreeg een plaats in het management team. Het filiaal dat het onderhoud verzorgt van de eigen vloot, is steeds een buitenbeentje geweest binnen de nationale carrier. Reeds in 1947 werd 65% van de opdrachten uitgevoerd voor rekening van derden. Hetzelfde percentage halen de 2400 werknemers, goed voor een omzet van 14,5 miljard in 1998, ook vandaag. "Maar we zijn de voorbije drie jaar veel kostenbewuster geworden. Slechte betalers, verlieslatende contracten, gaan er onverbiddelijk uit. We zorgen voor snellere betalingen, voeren boeteclausules in." Befehl ist BefehlWaarom gaat met Swissair wél, wat met KLM, BA, Air France, of SAS niét lukte?"Zwitsers zijn aangenaam om mee te werken," duidt Patrick du Bois. "De Nederlanders en de Parisiens keken op ons neer als de kleine Belgen. Maar Zwitsers hebben respect voor taal- en cultuurverschillen. En ze hebben een enorme discipline, het zijn allemaal soldaten. Voor hen geldt Befehl ist Befehl." Dat leidt tot een niet onaardige kruisbestuiving met de Belgische loodgietersmentaliteit. "Als crisismanagers zijn wij Belgen 200% beter, we zijn de kampioenen van de quick fixers. De Zwitsers leren van onze flexibiliteit, we zijn creatiever en reageren sneller op de markt." Maar het is vooral het Zwitserse langetermijndenken dat Sabena opnieuw op koers bracht. Begin 1999 werd de structuur van Sabena ingrijpend gewijzigd, naar het model van de SAirGroup. Niet-luchtvaartgebonden activiteiten werden afgesplitst in aparte entiteiten. Sabena Technics nam op 1 mei het voortouw, de pilotenschool en de informaticapoot volgen. Daarnaast zijn er twee filialen (juridisch aparte entiteiten): de regionale carrier DAT en de chartermaatschappij Sobelair. Voorts is er de business unitBrussels hub (verantwoordelijk voor onder meer de catering, de grondafhandeling, en cargo-activiteiten). De vernieuwing en de harmonisering van de vloot (uitsluitend Airbus en Avro) horen ook tot de centrale strategie. Net als de positionering van Brussel tot centrale Europese hub binnen Qualiflyer (samenwerkingsverband van Europese luchtvaartmaatschappijen), met een netwerk van 81 Europese bestemmingen. Blijft één zwakke schakel: binnen de vorming van wereldwijde allianties, twijfelt de SAirGroup nog steeds tussen samenwerking met American Airlines of Delta Air Lines. Al ligt Paul Reutlinger daar kennelijk niet van wakker. "Allianties zijn nu eenmaal kwetsbaar. Ook in het privéleven heb je huwelijken, echtscheidingen en polygamie. We hebben vandaag gemeenschappelijke vluchtnummers met American én Delta. We zijn tegelijk concurrent en partner. Je kunt vriend zijn op één lijn, en concurrent op een andere bestemming. Dat is toch geen probleem?" WOLFGANG RIEPL