Een bank kan snel omvallen, maar als je er genoeg geld in pompt, krijg je ze ook snel weer recht. Een levensverzekeraar kan het jaren knap lastig hebben, maar als hij de dieperik ingaat, krijg je hem er niet meer uit." Johan Kestens, partner van het managementconsultant AT Kearney, legt uit waarom hij samen met Peter Van den Brande precies nu een studie over de levensverzekeringssector in Europa schreef.
...

Een bank kan snel omvallen, maar als je er genoeg geld in pompt, krijg je ze ook snel weer recht. Een levensverzekeraar kan het jaren knap lastig hebben, maar als hij de dieperik ingaat, krijg je hem er niet meer uit." Johan Kestens, partner van het managementconsultant AT Kearney, legt uit waarom hij samen met Peter Van den Brande precies nu een studie over de levensverzekeringssector in Europa schreef. De financiële crisis ligt drie jaar achter ons, en die crisis heeft ook de levensverzekeraars zwaar getroffen. Hun aandelen- en obligatieportefeuilles daalden in waarde, en bovendien bleken verschillende instellingen geïnvesteerd te hebben in toxische producten. Forse verliescijfers waren het gevolg. Bovendien waren er al voor de financiële crisis twee problemen die bleven aanslepen. Ten eerste stond de rente op een laag peil, en als gevolg van de crisis ging ze nog lager. Dat bemoeilijkt de zaken voor een industrie die haar klanten een minimumrendement op zeer lange termijn garandeert. Ten tweede was er een einde gekomen aan de groei. Kestens: "In verschillende landen gingen de premie-inkomsten achteruit, als gevolg van het terugschroeven van de fiscale voordelen verbonden aan levensverzekeringen. In België bijvoorbeeld is de premie-incasso van levensverzekeringen gedaald in verhouding tot het bbp. De productie van nieuwe contracten daalde nog sterker." In heel Europa waren er instellingen die niet meer aan hun verplichtingen konden voldoen. In Nederland waren dat vooral de pensioenfondsen, die met tekorten kampten en minder konden uitkeren. In België moesten KBC Verzekeringen, Dexia Verzekeringen en Ethias geholpen worden met overheidsgeld, en een maatschappij als Apra Leven ging op de fles. In hun rapport vragen Kestens en Van den Brande zich af of de Europese levensverzekeringsindustrie de weg van de Japanse dreigt op te gaan. Aan het einde van de jaren negentig was Japan de grootste levensverzekeringsmarkt van de wereld. Tot Nissan Mutual in 1997 over de kop ging, met een reeks faillissementen van kleine en middelgrote verzekeraars tot gevolg. De sector verloor zijn geloofwaardigheid, het aantal onderlinge verzekeraars halveerde, en buitenlandse groepen zagen hun kans om de markt te betreden. In combinatie met een zwakke beurs en een aanhoudend lage rente zorgde de toegenomen concurrentie voor een crisis die al meer dan tien jaar aansleept. Zo'n vaart hoeft het in Europa niet te lopen, concluderen de consultants van AT Kearney. "Maar er is wel behoefte aan onmiddellijke actie", beklemtoont Kestens. "De sector gaat best niet te gemakkelijk over de uitdagingen waarvoor hij staat. De marktomstandigheden zijn fundamenteel gewijzigd. Rendement halen is moeilijker geworden, de fiscale stimuli worden afgebouwd of verminderd, en met Solvency II gaan de kapitaalvereisten fors omhoog. Sommige levensverzekeraars zullen hun kapitaal met 10 procent moeten verhogen, maar anderen kijken aan tegen een verhoging met 300 procent." Een andere belangrijke uitdaging voor de Europese levensverzekeraars is de vergrijzing van de bevolking en de gestegen levensverwachting. In Nederland worden groeps- en levensverzekeringen bij beëindiging doorgaans omgezet in lijfrente-uitkeringen, en daar vormt de gestegen levensverwachting een probleem. In België kiest 95 procent voor de uitkering van het opgebouwde kapitaal. Maar doordat de komende twintig jaar de hele generatie van babyboomers met pensioen gaat, zal dit voor de verzekeringsmaatschappijen leiden tot een uitstroom van kapitaal, minder beleggingsopbrengsten en een lager balanstotaal. Daarmee omgaan, is een van de grote uitdagingen waarvoor de sector staat, oordeelt Van den Brande. "In de goede ouwe tijd voor de crisis was er voldoende rendement. Die toestand verhulde dat veel verzekeraars eigenlijk operationeel niet zo efficiënt waren. Bij sommige bedrijven zijn er nog altijd grote backoffices, zelfs met overlappende functies. De instellingen zullen kostenefficiënter moeten werken: de interne fabrieken moeten verkleind worden en de oudere producten moeten aangepakt worden." De kosten verminderen, wordt dus prioriteit nummer één, maar er is meer nodig: "De verzekeraars moeten ook de complexiteit van hun organisatie verlagen door bijvoorbeeld systemen te vereenvoudigen, door productportfolio's te reorganiseren, en door na te denken over het beheer van producten die niet meer verkocht worden. Eigenlijk moeten de maatschappijen zich afvragen hoe ze met de klant willen omgaan, wat ze willen aanbieden, wat ze nog zelf willen doen en wat niet." En voor wat ze niet zelf willen doen, zijn er verschillende mogelijkheden. "Outsourcing is een duidelijke trend in het Verenigd Koninkrijk", weet Van den Brande. "Het beheer van 50 procent van de levens- en pensioenpolissen is er al uitbesteed. Zo kunnen verzekeraars focussen op nieuwe en rendabele producten, op groeisegmenten, en daarvoor kapitaal vrijmaken. Ik vermoed dat deze trend zal overwaaien naar het Europese vasteland. Eerst zullen de grote spelers ermee beginnen, maar dat zal de kleintjes verplichten om te volgen." Een andere mogelijkheid is een verdere consolidering. En die kan twee vormen aannemen: verzekeringsmaatschappijen kunnen hun backoffices of portfolio's samenbrengen - ook over de landsgrenzen heen -, ofwel gebeurt de consolidering klassiek via overnames. "In verschillende Europese landen is er zeker nog ruimte voor verdere concentratie", vindt Van den Brande. "Het is opportuun in het licht van de toegenomen concurrentie. Vermogensbeheerders, financiële planners en pensioenfondsen werpen zich op als alternatieven voor langetermijnsparen. En de fiscale voordelen gelden ook voor andere aanbieders, zoals de banken." "Verzekeraars moeten zich in de plaats van de klant stellen", vindt Kestens. "Waar het om gaat, is het veiligstellen van het patrimonium op lange termijn, en de overdracht naar de volgende generatie. Door de gewijzigde gezinssituaties is dat veel complexer geworden. Vermogensbeheerders en financiële planners hebben dat heel goed begrepen: zij trachten een totaaladvies te geven. Levensverzekeraars kunnen manieren van samenwerking zoeken met die tussenpersonen. Daar liggen kansen." Volgens Kestens zal een goede distributie in de toekomst via verschillende kanalen lopen. "Onderschat de verkoopkracht van de bank-verzekeraars niet. In België zijn banken goed voor de helft van de verkochte levensverzekeringen." Hij verwijst ook naar het succesverhaal van de Zwitserse verzekeringsgroep Zurich Financial Services, die 28 miljard euro in levensverzekeringen doet. In zijn bestaande markten groeide Zurich vooral door productdifferentiatie en een agressief gebruik van het bankkanaal. Maar tezelfdertijd zorgden de automatisering van processen en de centralisering van functies voor 2,8 miljard besparingen over drie jaar. Het model voor de toekomst ligt dus voor het grijpen: kostenbesparingen en operationele efficiëntie, gekoppeld aan duidelijke productkeuzes en een distributie via verschillende kanalen. Maar dat is natuurlijk gemakkelijker gezegd dan gedaan. PATRICK CLAERHOUTDe kosten verminderen, wordt prioriteit nummer één.