De auteur is hoofddocent aan de Universiteit Gent en partner van de Vlerick Leuven Gent Management School.
...

De auteur is hoofddocent aan de Universiteit Gent en partner van de Vlerick Leuven Gent Management School. reacties: marc.buelens@trends.beWe vergaderen ons zowat kapot. Eindeloos. Tot we met neerhangende schouders thuiskomen. En dan zegt onze partner: "Je ziet er zo moe uit, wat heb je nu toch de hele dag gedaan?" En dan antwoorden we: "Niets". Hoe kan je nu zo moe zijn van niets gedaan te hebben? De gehele dag vergaderd... De scherpste beschrijving van wat er aan de hand is, hebben we gevonden in het juni-nummer van 'The Futurist' en meer bepaald in een artikel van Karl Albrecht. We vertalen even vrij: we blijven maar van de veronderstelling uitgaan dat de beste oplossing uit de bus zal komen als we slimme, ervaren en goed geïnformeerde mensen samen zetten en ze dan vrij laten argumenteren over hun lievelingsoplossingen. Waarom blijven we dat geloven? Geloven we nu echt in een soort darwiniaans systeem waar na wat vinnig debat 'de beste' gewonnen heeft? Wegen de beste argumenten, de elegantste oplossingen op een spontane wijze het meest door? Natuurlijk niet. Telkens opnieuw kunnen we vaststellen dat in de vrije vergaderingen 'wie' iets zegt, veel en veel belangrijker is dan 'wat' die persoon zegt. Wat geldt voor flauwe grapjes (met die van de baas wordt er altijd gelachen, met die van de nieuweling even meewarig het hoofd geschud), geldt ook voor de argumenten. We letten vooral op van wie de argumenten komen. We kunnen dit soort vergaderingen beschrijven als 'wat-komt-er-uit-de-bus'? Op vrij toevallige wijze geraken oplossingen, waarderingen, probleemstellingen, feiten en cijfers en normatieve oordelen met elkaar verstrikt en komt er wel iets uit de bus. Liefst iets wat heel goed overeenkomt met de waardeoordelen van de hoogste in status. Hier hebben we een oplossing, misschien is er ergens wel een probleem dat daarbij past. Zijn managers dan zo naïef? Natuurlijk niet. Vele projectgroepen, directiecomités of afdelingsvergaderingen hebben een methode afgesproken, een weldoordachte systematiek om hun kennis samen te brengen, die kennis oordeelkundig te ordenen en op basis van heldere prioriteiten tot een beslissing te komen. Of je nu methoden volgt uit de ingenieurswetenschappen, de kwaliteitszorg, de automatisering of van een sympathieke consultant gespecialiseerd in besluitvorming, het doet er weinig toe. Hier en daar gebruikt men al wel eens een software die het proces systematiseert. Al die methoden delen dezelfde rationele grondslag: probleemanalyse eerst, oplossingen later. We schrijven wel: vele projectgroepen, en niet: de meeste projectgroepen. De meeste projectgroepen volgen geen methode, en zweren bij vrijheid-blijheid. Iedereen zijn zegje, naar godsvrucht, status en eigen vermogen. En dan maar trachten te besluiten. Dit zorgt voor boeiende situaties, omdat wij mensen nu eenmaal de neiging hebben eerst te beslissen en dan pas te denken. Het omgekeerde vraagt veel moeite, veel discipline, strikte leiding, of heel veel opleiding. Dit wordt bijvoorbeeld bereikt in degelijke kwaliteitscirkels. Maar waarom zouden ze in Japan wél en bij ons zo zelden lukken? Juist, we hebben te weinig discipline. We vergaderen er liever op los, vanuit de losse pols. Is er een oplossing voor dit probleem? Het gekste is natuurlijk dat als we dat probleem vaststellen, we er even over vergaderen, en dan volgt het telefoontje naar huis: "Schatje het zal wat later zijn, want we zijn aan het vergaderen over hoe we korter kunnen vergaderen, en het ziet ernaar uit dat het nog wel een tijdje zal duren." We beseffen dus blijkbaar niet dat je jezelf niet aan je eigen botten uit het moeras kunt trekken. Wat moeten we dan wel doen? Vooreerst zoals in elke degelijke vergadering, moeten we de brutale feiten onder ogen durven te zien. Het eerste brutale feit is dat wij mensen meestal van achter naar voor redeneren, slordig redeneren, oorzaken en gevolgen omdraaien. Ingenieurs maken die fouten zelden. Maar ze hebben er dan ook lange en intensieve vorming rond gekregen. Vanzelf gaat het niet. Het tweede brutale feit is dat zodra we in groep zijn, onze zwakten nog wat zwakker worden. We worden er niet slimmer op in groep. Wel wat beter geïnformeerd, maar niet slimmer. En ten derde: bij elk probleem die naam waard staan er belangen op het spel. Na de feiten onder ogen te hebben gekeken, moeten we op zoek gaan naar degelijke alternatieve oplossingen voor ons probleem, in ons geval naar een methode om 'helder' te beslissen. En honderden analyses en studies hebben aangetoond dat je een variatie moet kiezen op de Nasa-slogan: 'laten we aan het probleem werken'. Laten we eerst grondig het probleem analyseren en dan pas praten over eventuele oplossingen. In de praktijk denken we nog steeds dat 'paralyse door de analyse' het grootste gevaar is. Niets van waar. Paralyse door palavers over voorbarige oplossingen voor het verkeerde probleem, is het grootste gevaar voor uw vergaderingen. Als u dat niet gelooft, moet u daar maar eens lang en in alle vrijheid met veertien mensen over vergaderen. U zult merken hoe vlot u ons ongelijk kunt aantonen. Want deze vergadering zal na enkele uren tot het unieke besluit komen 'dat het er toch allemaal wat van afhangt'. En dat soort inzicht is ongetwijfeld van dergelijk hoog intellectueel niveau dat u er gerust nog eens vier uur over kunt vergaderen. Marc Buelens