Als het zijn vroegere werkgever niet was geweest waarvoor Luc Thijs na de werkuren kon bijklussen, dan had hij ongetwijfeld een ander bijbaantje gezocht waarin hij zijn ondernemerszin kon botvieren. Ruim twintig jaar geleden - Luc Thijs werkte toen als technisch ingenieur scheikunde bij Siemens in Lanklaar - sleutelde hij, thuis, aan een procédé om het verwijderen van fout aangebrachte laklagen op röntgencassettes die bij Siemens werden gemaakt, te verwijderen. Om zijn extra werk te kunnen factureren, richtte hij in 1979 Alro op, dat vandaag 428 mensen tewerkstelt en voor 1998 rekent op een omzet van 2,5 miljard frank. Naar alle verwachting moet die tegen het jaar 2000 omhoog tot 5 miljard frank.
...

Als het zijn vroegere werkgever niet was geweest waarvoor Luc Thijs na de werkuren kon bijklussen, dan had hij ongetwijfeld een ander bijbaantje gezocht waarin hij zijn ondernemerszin kon botvieren. Ruim twintig jaar geleden - Luc Thijs werkte toen als technisch ingenieur scheikunde bij Siemens in Lanklaar - sleutelde hij, thuis, aan een procédé om het verwijderen van fout aangebrachte laklagen op röntgencassettes die bij Siemens werden gemaakt, te verwijderen. Om zijn extra werk te kunnen factureren, richtte hij in 1979 Alro op, dat vandaag 428 mensen tewerkstelt en voor 1998 rekent op een omzet van 2,5 miljard frank. Naar alle verwachting moet die tegen het jaar 2000 omhoog tot 5 miljard frank. Toevallig in het ondernemerschap gerold? Luc Thijs vindt van niet. Als verantwoordelijke voor de kwaliteitszorg had hij een kijk op waar het mank liep, waar er nog niches waren in de markt. Een groot deel van de oppervlaktebehandeling van de producten van Siemens werd bijvoorbeeld buitenshuis gedaan. In België was er bovendien geen enkele leverancier die een functionele galvanobehandeling kon aanbieden. Het werd de eerste aanzet voor Thijs' bedrijf.Vraag was er alvast genoeg. Alle elektronicabedrijven in België kampten met hetzelfde probleem. Decoratief vernikkelen en verkoperen konden er wel meer, maar functioneel galvaniseren met een precisie tot op een micromillimeter, dat was een gat in de markt. Tijd voor een vaste job had de toeleverancier algauw niet meer.Toeleverancierskunnen alleen overleven als ze actief met hun klanten meedenken, stelt Luc Thijs vandaag. En dat komt neer op de grootst mogelijke kwaliteit tegen de meest aanvaardbare prijs. "Vandaag vertaalt zich dat naar automatiseren en investeren. Voor 1998-1999 ligt de investeringsgraad op 1,2 miljard." Lange tijd echter werd het investeringscijfer bewust zo laag mogelijk gehouden."Het was telkens weer hetzelfde verhaal," zegt hij. "Elektronicaproducenten zochten leveranciers die functioneel konden galvaniseren, maar vonden ze niet. Ze investeerden in een eigen lijn, maar die bleef onderbezet. Intussen groeide ons bedrijf en kregen we meer naambekendheid. Steeds vaker kregen we de voorkeur op interne afdelingen. De afgedankte machines konden we goed gebruiken. Wij werkten voor meerdere klanten en konden de capaciteit van de installatie beter benutten."DiversificatieDe stamboom van de Algemene Limburgse Reinigingsonderneming (Alro Holdings) - die dit jaar de Ambiorixprijs van het Limburgse VKW kreeg - telt vandaag vier takken: Alro, LNA ( Lakken en Ontlakken), WCA-Alro en Recitech. Terwijl Recitech actief is in afvalwaterbeheersing, bedienen de eerste drie als externe toeleveranciers de automobielindustrie en enkele grote elektronicaproducenten. "Onze link met de auto-industrie dateert van begin jaren '80," verklaart Luc Thijs. Hij kwam toen in contact met Volvo Trucks Gent, die een externe partner zocht voor het lakken van onderdelen. Zonder veel van lakken af te weten, ging Luc Thijs van start met een artisanale minilakstraat. Het bleek een goede gok. Vandaag levert Alro 60% van zijn omzet aan de automobielsector, terwijl de omzet bij de elektronicabedrijven nog 35% uitmaakt. De aanpak is illustratief voor de geschiedenis van het bedrijf uit Dilsen. Eerst klanten zoeken, daarna de installatie. "De klant is een vogel," filosofeert Luc Thijs. "Het heeft geen zin eerst een reusachtige gouden kooi te bouwen om er daarna een klein musje in te vangen. Ik verkies de omgekeerde weg: pas investeren als je al zeker bent dat je klanten hebt voor je product."De nieuwe activiteit leidde in 1986 tot de oprichting van de eerste dochteronderneming: Lakken en Ontlakken (LNO). Het nieuwe bedrijf investeerde in een innovatieve lakinstallatie volgens het KTL-procédé, waarbij het te lakken oppervlak kathodisch is geladen en daardoor tot in alle hoekjes gelijkmatig wordt gelakt, wanneer het in de verf wordt ondergedompeld.De investering van 120 miljoen was snel terugverdiend. Want dit procédé gaf Alro ook meer armslag in de elektronica-industrie. Grote bedrijven vroegen om hun elektronica-onderdelen voor kopieermachines, computers en GSM's te lakken. LNO moest snel bijbouwen. Niet lang daarna voegde het ook poederlakken toe aan zijn gamma.Toeleveranciers moeten de evolutiesvolgen die hun opdrachtgevers doormaken, stelt Luc Thijs. Toen bijvoorbeeld de auto-industrie in toenemende mate kunststofonderdelen ging gebruiken, kromp de markt waarop Alro actief was. "Op dat moment zijn we van start gegaan met het lakken op kunststof. Het voordeel van dompellakken verviel, dus zochten we een andere troef. In het kunststoflakken was de concurrentie groot. Daarom probeerden we flexibiliteit in te bouwen. Toen het aantal kleuren waarin je bumpers kan aanbieden, enorm steeg - dat was in de tweede helft van de jaren '80 - investeerden we in robots, waardoor we konden inspelen op deze vraag. Op die manier bouwden we opnieuw een voorsprong uit."In dezelfde periode, toen de milieuwetten verstrengden, richtte Luc Thijs ook Recitech op. "We opteerden voor de oprichting van een nieuw profitcenter, dat de afvalstromen zou bewaken voor zowel LNO als Alro en dat, bij capaciteitsoverschot, ook voor derden zou kunnen werken. Gezien de reconversiemaatregelen was dat interessanter dan in beide bedrijven aparte afdelingen op te zetten."In haar andere poot breidde de onderneming haar technologische mogelijkheden verder uit met het galvaniseren van kunststof. Tegen de achtergrond van de stralingsnormen voor computers en draagbare telefoons, was dat een groeiende markt. In die contect nam Alro in 1990 White Cable Assemblees (WCA) over, een firma in kabelbovenbouw uit Genk. Logistieke uitbreiding"De vrachtwagenindustrie was indertijd de ideale instap," blikt Luc Thijs terug. "Het productievolume per dag ligt een pak lager dan bij personenauto's. Zo kon ik een leerperiode inbouwen en mijn productiecapaciteit geleidelijk opvoeren." Sinds 1994 werd Alro een belangrijke toeleverancier van de auto-industrie. Als je weet dat Ford 2000 wagens maakt per dag, en dat wij per wagen vijf onderdelen leveren, dan weet je dat wij 10.000 stuks per dag per klant moeten aankunnen." De expansie van Alro is momenteel groot. Nochtans staat de autosector in België onder druk. Luc Thijs relativeert: "Zestig procent van onze omzet gaat naar het buitenland. Duitsland is daarbij het belangrijkste afzetgebied met een aandeel van 35%. Dat biedt ons de mogelijkheid eventuele schokken, als de catastrofe bij Renault, op te vangen." Toch zijn de personeelskosten in België hoog. "Dat probeer ik te counteren door mijn andere kosten te drukken. Creativiteit is hier de boodschap: ik tracht de behandelingssnelheid te vergroten, de methode te veranderen om per product tijd te besparen. Dát noem ik innovatie." Alro streeft ernaar om tegelijk grote volumes te verwerken, heel complexe behandelingen door te voeren en de producten toch op tijd bij de klant krijgen. "Precies op dat logistieke aspect willen we ons in de komende maanden extra concentreren. Wij leveren per dag 350.000 onderdelen, laden daarvoor dagelijks 105 vrachtwagens. Het logistieke proces willen we verbeteren door de submontage dichter bij de lijn van de klant te brengen."ROELAND BYL