“Laat dit duidelijk zijn: banken moeten risico’s nemen”

Het risicomanagement bij de banken moet back to basics. Geen ingewikkelde modellen op maat van extreme scenario’s, maar opnieuw oog hebben voor de simpele waarschuwingen, vooral van de markten. Twee professoren in riskmanagement tonen de weg.

Risico’s nemen: dat is het werk van iedere bankier en van iedere verzekeraar. Zonder risico’s geen rendement, en geen winst. Toch zegt de crisis iets over de manier waarop financiële instellingen hun risicobeleid hebben gevoerd, of niet hebben gevoerd. Alles kan beter, maar hoe precies? Luc Henrard – professor in riskmanagement aan de UCL – en Steven Vanduffel – professor in riskmanagement aan de VUB en directeur bij X-Act Consulting – formuleren enkele suggesties. Beide heren hebben een rijke praktijkervaring – Henrard leidt bijvoorbeeld de Aziatische activiteiten van Fortis Bank – maar benadrukken dat ze hier het woord voeren als academicus. “We zitten niet in de positie om commentaar te geven op specifieke banken.”

TRENDS. Een algemene vraag dan, om te beginnen. In hoeverre heeft de crisis te maken met een falend riskmanagement bij de getroffen financiële instellingen?

LUC HENRARD (PROFESSOR RISKMANAGEMENT UCL). “Het is onmogelijk om een algemeen antwoord te formuleren op die vraag, aangezien de situatie verschilt van bank tot bank. In het beste geval is de chief risk officer (CRO) van een financiële instelling een volwaardig lid van het directiecomité. In de EU is dat niet vaak zo, maar de CRO móét eigenlijk toegang hebben tot de top van zijn bank, of van zijn verzekeringsmaatschappij. Er moet eveneens een duidelijke link bestaan tussen de CRO en de raad van bestuur. Kortom, de CRO moet in staat zijn om tegen het topmanagement te kunnen zeggen dat hij het niet eens is met een bepaalde aanpak, omdat er te veel risico’s mee gepaard gaan. De CRO zal niet altijd gelijk krijgen, maar er moet sprake zijn van een positieve spanning tussen de risicoafdeling en het management van een financiële instelling.”

In de aanloop naar de crisis hadden de chief risk officers dus weinig in de pap te brokken?

STEVEN VANDUFFEL (PROFESSOR RISKMANAGEMENT VUB). “Het probleem was eerder dat het risicomanagement te veel gefocust was op het niveau van de business – op de verkoopafdeling van financiële instellingen. Daarin schuilt een gevaar: mensen die financiële producten verkopen, en dus geld in het laatje brengen, hebben niet zo graag dat er iemand over hun schouder meekijkt.”

HENRARD. “Ook een goed overzicht is uiterst belangrijk. Je kunt bijvoorbeeld zeer bekwame riskmanagers hebben op het niveau van de portefeuille gestructureerde producten (CDO’s) van een bank. Maar wat als de klanten van de bank beginnen te panikeren? En hun spaargeld beginnen af te halen? Zijn die bekwame riskmanagers op het niveau van de gestructureerde producten daarvan op de hoogte? In het ergste geval niet, of te laat. Bovendien moet je je de vraag stellen wie er verantwoordelijk is voor het liquiditeitsbeleid van een bank. Al die zaken zijn in elke financiële instelling op een andere manier georganiseerd. Je kunt dus niet zomaar zeggen dat riskmanagers hun job niet goed hebben gedaan. Neem nu zo’n CDO-portefeuille. De risicomanager kan daar wel limieten op zetten, maar de verantwoordelijkheid ligt net zo goed bij diegene die de financiële posities dagelijks beheert. Zijn die voldoende ingedekt, of niet? Overschrijdt de dealer de opgelegde limieten, of niet? En ga zo maar door.”

Hebben de vroegere risicomodellen gefaald? Waren riskmanagers zich bewust van wat er komen zou?

VANDUFFEL: “Ik denk dat het riskmanagement bij financiële instellingen terug naar de basis moet. Back to basics. In het verleden is men te veel bezig geweest met het bepalen van modellen voor zeer extreme scenario’s. Zo van: Hoeveel kapitaal verdwijnt er in een zwart gat in een worstcasescenario, dat één keer om de 10.000 jaar plaatsvindt? Allemaal heel mooi in theorie, maar in de praktijk is dat te veel sciencefiction om er als financiële instelling je beslissingen op te baseren. Ik denk dat het erg belangrijk is om voortaan minder extreme scenario’s op te stellen, en daarop het management te baseren. Zulke modellen zijn veel betrouwbaarder. En bovendien gaat het om simpele dingen – early warnings – die zeer tastbaar zijn. Bijvoorbeeld: bank X krijgt een downgrade van een kredietbeoordelaar. Dat komt uitvoerig in de pers, verhoogt de financieringskosten van de bank, brengt onrust bij de aandeelhouders, en kan bank X op een roetsjbaan naar de afgrond leiden. Als zoiets gebeurt, moet je ogenblikkelijk aan actief risicobeleid beginnen te doen, en daar ook duidelijk over communiceren. Ingewikkelde modellen heb je daar helemaal niet voor nodig.”

HENRARD. “Het is een kwestie van prioriteiten. Mortaliteitstabellen bijvoorbeeld zijn een must om de reserves van een verzekeraar aan te passen, met het oog op de toekomst. Maar de dagelijkse schommelingen op de aandelenmarkten hebben een veel grotere impact op de winst- en verliesrekening van een verzekeringsmaatschappij.”

Leve het gezond verstand. Waren financiële instellingen alle voeling met de realiteit kwijt, en heeft dat hen in de problemen gebracht?

HENRARD. “Er moet inderdaad meer aandacht komen voor eenvoudige knipperlichten, voor de signalen die de markt geeft. In sommige banken hebben die knipperlichten goed gefunctioneerd, en in andere niet. Maar nogmaals: zomaar beweren dat het allemaal alleen maar de schuld is van een falend riskmanagement, is een brug te ver. Neem de fair value-rapportering, waarbij er wordt uitgegaan van de reële marktwaarde van de activa en passiva van een financiële instelling. Dat verhaal gaat voortdurend uit van de hypothese: hoeveel zijn die activa en die passiva waard mochten ze hic et nunc worden verkocht? Maar vaak zijn banken – en zeker verzekeraars – helemaal niet van plan om te verkopen. Let op, fair value is belangrijk. Het is een transparante manier om naar risico’s te kijken. Op voorwaarde echter dat er voldoende liquiditeit is in de markt, en dat de markt normaal functioneert. Anders gebeuren er gekke dingen. CDO’s bijvoorbeeld dalen momenteel disproportioneel veel in waarde. Zolang een bank haar CDO-papier niet verkoopt, blijven die verliezen virtueel. Maar door de fair value-rapportering is er natuurlijk wel een impact op de winst- en verliesrekening, en vervolgens op de solvabiliteit van de bank – met alle gevolgen van dien.”

VANDUFFEL. “Het is toch vreemd dat het hele riskmanagement van financiële instellingen bijna uitsluitend gebaseerd is op fair value?”

HENRARD. “Precies. En dat zou niet het geval mogen zijn als er zich een systeemrisico voordoet. Daarom pleiten wij voor een tussenkomst van de toezichthouder vanaf het moment dat de markten niet langer normaal functioneren. Dan moet men de stekker uittrekken, bij wijze van spreken.”

Dan dreigt er toch een gigantische chaos?

HENRARD. “Niet als de toezichthouder op dat moment op de proppen komt met – tijdelijke – nieuwe regels om de waarde van de activa en passiva van financiële instellingen te berekenen. Een opgelegd standaardmodel, zeg maar, zodat er opnieuw sprake is van een level playing field. Als de markten opnieuw normaal functioneren, kan de toezichthouder beslissen om de stekker weer ín het stopcontact te steken.”

Welke toezichthouder moet die rol op zich nemen?

HENRARD. “We geloven – om allerlei praktische redenen – niet in de haalbaarheid van een Europese toezichthouder. Idealiter moet er overleg plaatsvinden tussen de bestaande, nationale, toezichthouders.”

VANDUFFEL. “De toezichthouder moet sowieso meer impact kunnen hebben. Zoals nu al het geval is in de Angelsaksische wereld. Britse banken bijvoorbeeld hebben veel respect voor hun toezichthouder. Dat verhaal moet ook in Europa versterkt worden.”

Hoe?

HENRARD. “Ik denk aan de kredietbeoordelaars, zoals Moody’s en S&P. Ze hebben duidelijk aangetoond dat ze de crisis niet goed hebben aangepakt, en zouden dus meer moeten worden gereguleerd. Voor de crisis kenden de kredietbeoordelaars nog schitterende ratings toe aan CDO’s en andere gestructureerde financiële producten. Daardoor dacht iedereen: we mogen ons risicomodel vergeten, want al onze activa hebben een AA-rating. Een tweede probleem is dat er wereldwijd niet zoveel kredietbeoordelaars bestaan. Waarom zouden die mensen dan scherp blijven? Typisch voor een oligopolie. Op den duur werd het zelfs een soort dictatuur van de kredietbeoordelaars. Tegen financiële instellingen zeiden ze: als u zich niet schikt naar onze modellen, naar onze eisen, dan gaan we u downgraden. Een echt spook voor een bankier, of voor een verzekeraar! Op middellange termijn moeten we ons durven af te vragen of de modellen van de kredietbeoordelaars niet kunnen worden afgestemd op die van de toezichthouders. Dat zou de zaken flink vereenvoudigen.”

VANDUFFEL. “Ik zou nog verder durven te gaan. Een Europese toezichthouder is iets waar we niet echt in geloven. Maar een Europese kredietbeoordelaar? Daar zit muziek in. De huidige kredietbeoordelaars zijn volkomen commercieel ingesteld. Dat is niet per se een incentive om zo goed mogelijk hun best te doen. Ik denk dat het gewoon beter is om een orgaan te creëren op Europees niveau, dat ratings toekent, objectief is, afstand neemt, en dat niet betaald wordt door de bankiers en de verzekeraars – zoals nu het geval is.”

Dus, die crisis: allemaal de schuld van fair value en van de kredietbeoordelaars? Treft het risicomanagement dan geen enkele blaam?

HENRARD. “Eerst en vooral: elke bankier, elke verzekeraar is eigenlijk een riskmanager. Op het tweede niveau is er de risicofunctie – een afdeling riskmanagement – die de mensen in de front line moet helpen om een beter begrip te hebben van de risico’s die ze nemen. Maar als er een crisis losbarst zoals nu, met een dermate grote omvang, wat kun je dan doen? De vraag die je stelt, geeft aanleiding tot een eerder filosofische discussie.”

Over het failliet van het riskmanagement?

HENRARD. “Ik ga ervan uit dat het nu anders wordt in veel financiële instellingen. Riskmanagers krijgen het ongetwijfeld makkelijker om op hun strepen te staan. Je kunt de risicofunctie niet beladen met alle zonden van Israël. Een eigenaardige vaststelling in dat verband – bijna om van je stoel te vallen – is dat veel banken gesofisticeerde risicomodellen hebben ingevoerd, maar dat ze de verloning van hun topkaderleden nog altijd min of meer baseren op de evolutie van de boekhoudkundige financiële resultaten. Hoe meer winst er wordt gemaakt, hoe hoger het loon. In het huidige systeem zijn topbankiers perfect in staat om de winstgevendheid van hun instelling op kunstmatige wijze op te drijven. Voor een korte periode dan toch: twee, hooguit drie jaar. Ze kunnen dat alleen door het risicoprofiel van hun instelling fors te laten stijgen. In de jaren tachtig werd er bijvoorbeeld druk geïnvesteerd in rommelobligaties, omdat die in eerste instantie meer opbrachten dan klassieke obligaties. Pas na verloop van tijd kwamen de problemen aan het licht. Waarom wordt er geen duidelijkere link gemaakt tussen de toplonen en de risico’s die het topmanagement neemt?”

Hoe zou dat moeten gebeuren?

VANDUFFEL. “Een verlenging van de tijdshorizon waarop de prestaties van topbankiers gemeten worden, is cruciaal. Bepaalde dingen kun je namelijk niet blijven camoufleren. Op één jaar tijd kun je gerust een gokje wagen. Als je geluk hebt, stroomt het geld binnen. Als het tegenzit, verlies je je job, en ga je elders aan de slag. Maar als je hetzelfde verhaal over vijf jaar zou spreiden? Dan moet je kwaliteit afleveren.”

HENRARD. “Er zijn hedge funds, of private-equityfondsen, die beslissen om het loon van het topmanagement te spreiden in de tijd. Die mensen krijgen bijvoorbeeld elk jaar een vijfde van het verwachte loon. Zo’n systeem heeft twee voordelen: het is een manier om toplui te stabiliseren, en het port hen aan om geen gekke dingen te doen. Plus: het stemt overeen met het concept van duurzame groei. Eén ding willen we namelijk nog eens benadrukken: het is niet omdat veel banken nu een pandoering gekregen hebben, dat er geen risico’s meer mogen worden genomen. We kunnen toch moeilijk allemaal ons geld op een spaarboekje zetten?”

Is dat niet precies de kerntaak waarop banken zich nu terugplooien? Spaargeld verzamelen om er kredieten mee te verlenen?

VANDUFFEL. “Theoretisch valt daar veel voor te zeggen, maar in de praktijk? Gestructureerde financiële producten, zoals derivaten, blijven een noodzaak. Zonder derivaten kunnen ondernemingen zich niet indekken tegen risico’s. Luchtvaartmaatschappijen bijvoorbeeld zijn sterk afhankelijk van de olieprijs. Als ze zich niet kunnen indekken tegen een stijging van die olieprijs, gaan ze misschien over de kop.”

HENRARD. “Je mag het kind niet met het badwater weggooien.” (T)

Door Celine De Coster/Foto’s Thomas De Boever