L&H anno 3001

Het moet nu maar eens gezegd en geschreven worden. De beurs heeft een pervers effect op de onderneming, de onderneming heeft een perverse invloed op de ondernemer en de ondernemer perverteert de investeerder of belegger. Dit is – in een notendop – de vicieuze cirkel die vorige week werd blootgelegd in het onderzoeksrapport van PricewaterhouseCoopers over de boekhoudkundige strapatsen van Lernout & Hauspie in Korea.

Een historicus die in het jaar 3001 de archieven gaat uitpluizen om een sociaal-economische analyse te maken van het tijdsvak waarin we vandaag leven, zal in de lotgevallen van het Ieperse spraaktechnologiebedrijf ongetwijfeld een case van hoge symboolwaarde vinden. L&H, dat in onze contreien ooit model stond voor de introductie van het durfkapitaal, het volkskapitalisme en een ongebreidelde vorm van globaliserende economie (“de wereld is ons dorp”), zal in de annalen van de geschiedenis echter vooral geboekstaafd worden als een onderneming die exemplarisch was voor de wijze waarop de economische wetmatigheden – aan de vooravond van deze 21ste eeuw – tot in het ontoelaatbare werden gestretcht.

Vandaag is het stof rond de ophefmakende onthullingen over de Ieperse spraakverwerker nog (lang) niet gedaald. Het zijn dan ook vooral de spectaculaire fraudepraktijken die op dit ogenblik hoge ogen gooien: L&H Korea dat licenties verkoopt aan klanten, dat vorderingen door middel van factoring te gelde maakt bij banken en daarna diezelfde klanten de licenties laat doorverkopen aan derden met bankleningen die gewaarborgd worden door L&H Korea. “Dergelijke vernuftige carrousels zouden aan managementscholen moeten gedoceerd worden,” merkte de huidige L&H-topman Philippe Bodson hierover onthutst op.

Fundamenteel gaat er echter iets veel onrustwekkender achter deze wettelijke ontsporingen schuil. Bedrijven hebben vandaag geen scrupules meer om te rommelen met het “soevereine” statuut van elke stakeholder: klanten zijn aandeelhouder geworden (ze verstrekken kapitaal), leveranciers zijn bankiers (ze verlenen kredieten) en banken treden op als makelaars in goede resultaten (ze financieren bedrijven die ze later naar de beurs brengen).

“We hebben een aantal van onze leveranciers doelbewust zolang mogelijk niet uitbetaald,” gaf Pol Hauspie in 1997 toe aan Trends, toen hij samen met Jo Lernout de trofee van Manager van het Jaar in ontvangst mocht nemen. “Ja, we maakten er bijna een erezaak van om met leveranciers te onderhandelen zoals met de banken – en soms gingen we zelfs nog een stukje verder.”

Een gevaarlijke redenering. Impliciet gaf hij daarmee te kennen dat vele, zoniet alle middelen goed waren om het hogere doel – de groei en ontplooiing van het bedrijf: een nobel streven – te heiligen. “Maar ethisch zijn we nooit over de schreef gegaan,” voegde Hauspie er meteen aan toe. “Hadden we dat wel gedaan, dan zouden we nu niet meer bestaan. Deze val klapt altijd toe. Wie kijkt naar onze balans in september 1995, voor de beursgang op de Nasdaq, ziet dat daar een gecumuleerd nettoverlies van 72 miljoen dollar of 2,16 miljard frank ingeboekt stond. Ons werkkapitaal was negatief. Maar wat was er niet zichtbaar in de balans? De loyaliteiten van klanten, leveranciers en medewerkers: onze belangrijkste activa. Die dingen kan je niet berekenen. Maar ze zijn cruciaal. En wie daarop fouten maakt, is gezien.”

Een betere voorspelling van de eigen ondergang konden Jo Lernout en Pol Hauspie niet maken. Zij namen de belangen van hun bedrijf voor lief, maar verwarden die met de belangen van de beurs, de talrijke investeerders en beleggers. Het perverse effect daarbij is dat ze één cruciale stakeholder uit het oog verloren: de klant. Erger nog, L&H ging uiteindelijk zelf zijn klanten creëren en corrumpeerde daarmee ad absurdum zichzelf.

Piet Depuydt