E ric Clément zal het jaar 2002 niet licht vergeten. Op 1 januari kwam hij als gedelegeerd bestuurder aan het hoofd te staan van het Belgische filiaal van Hansgrohe, een Duitse fabrikant van kranen en douches. Het was een kritiek moment. De markt zat in een dal en de omzet was al twee jaar aan het kwakkelen. Clément begreep dat strategische veranderingen nodig waren.
...

E ric Clément zal het jaar 2002 niet licht vergeten. Op 1 januari kwam hij als gedelegeerd bestuurder aan het hoofd te staan van het Belgische filiaal van Hansgrohe, een Duitse fabrikant van kranen en douches. Het was een kritiek moment. De markt zat in een dal en de omzet was al twee jaar aan het kwakkelen. Clément begreep dat strategische veranderingen nodig waren. De jonge dertiger begon zijn carrière als verkoper bij Hansgrohe in 1993. Hij verliet de firma een tijdje voor een marketingfunctie bij Yakult. "Ik heb daar geleerd hoe hard, gevoelloos en technisch marketing kan zijn," zegt hij. "In de sanitaire sector gebeurt er nog veel via persoonlijke relaties. De incentives en campagnes zijn veel braver." Er moet zoiets als heimwee hebben gewerkt, want begin 2000 keerde Clément terug naar de nestwarmte van Hansgrohe om er als commercieel verantwoordelijke te werken. Het was geen makkelijke tijd. Tussen 1999 en 2001 verloor Hansgrohe 1 miljoen euro op een omzet van 10,89 miljoen euro en het bedrijfsresultaat zakte van 645.000 naar 21.000 euro. Voor die bruuske daling haalt Clément twee redenen aan. "Tot 1999 verkocht de Belgische afdeling van Hansgrohe kranen aan fabrikanten van douchecabines. Het maatwerk vraagt een hoge technische specificiteit en daarom werd de productie en de verdeling in Duitsland gecentraliseerd. Op die manier verloopt de communicatie ook een stuk vlotter."De tweede verklaring voor de omzetdaling ligt in de uiterst traditionele distributie die in de sanitaire sector heerst. Een fabrikant zoals Hansgrohe levert aan een groothandel. Die bedient een installateur en die laatste komt het kraanwerk bij de klant aansluiten. Sinds het succes van de grote doe-het-zelfzaken staat die oude distributieketen onder toenemende spanning. "We merkten dat een paar van onze klanten - groothandels - de producten doorverkochten aan doe-het-zelfhandels. We hebben toen duidelijke afspraken gemaakt, zodat dat parallelle circuit is opgedroogd. Wij kunnen het niet maken dat producten die voor het professionele circuit zijn bestemd tegen goedkopere prijzen in de doe-het-zelfzaak terechtkomen. Wie de hiërarchie van de professionele distributieketen niet eerbiedigt, komt onherroepelijk in aanvaring met de installateurs. En aangezien wij 99% van onze omzet in het professionele circuit draaien, zou zo'n houding zelfmoord betekenen."Geen gegarandeerde returnDe oplossing lag voor de hand. Eric Clément toog naar het Duitse Schiltach om zijn Duitse oversten te overtuigen dat er in België een aparte productlijn moest komen voor de doe-het-zelfmarkt. "Ik heb er twee jaar over gedaan om ze over de brug te krijgen. Een apart gamma betekent een nieuw design, een nieuwe productie-eenheid en een nieuwe verpakking. Dat zijn huizenhoge investeringen zonder gegarandeerde return."Clément toont een in hard plastic verpakte douchekop. "Dit zijn de producten waarmee we dit jaar uitpakken in de doe-het-zelfhandel," zegt hij met enige trots. "Ze zijn even vernieuwend als die uit ons professionele gamma, maar ze zijn anders en daarom is er geen dispuut mogelijk tussen de professionelen en de doe-het-zelfzaken."Ondanks de investeringen en herstructureringen die ermee gepaard gaan is Clément ervan overtuigd dat de splitsing de moeite loont. "De doe-het-zelfsector groeit nog steeds en binnen de markt wordt de vraag naar A-merken zoals Hansgrohe groter. De doe-het-zelfzaken hebben topmerken nodig om te kunnen meespelen op alle niveaus."Wouter De Broeck [{ssquf}]"De doe-het-zelfzaken hebben topmerken nodig om te kunnen meespelen op alle niveaus."