België is bij uitstek het land van de familiebedrijven. Uit een recent onderzoek van het Studiecentrum voor Ondernemerschap(Hogeschool Universiteit Brussel in opdracht van FBNet Belgium) blijkt dat ons land 123.000 familiale vennootschappen met minstens één werknemer telt. Dat wil zeggen dat 77 procent van de vennootschappen in België een familiebedrijf is. Ze zijn goed voor 45 procent van de tewerkstelling in België of 1.710.000 arbeidsplaatsen. Voorts genereren ze een derde van ons bruto binnenlands product (bbp), wat neerkomt op 102 miljard euro.
...

België is bij uitstek het land van de familiebedrijven. Uit een recent onderzoek van het Studiecentrum voor Ondernemerschap(Hogeschool Universiteit Brussel in opdracht van FBNet Belgium) blijkt dat ons land 123.000 familiale vennootschappen met minstens één werknemer telt. Dat wil zeggen dat 77 procent van de vennootschappen in België een familiebedrijf is. Ze zijn goed voor 45 procent van de tewerkstelling in België of 1.710.000 arbeidsplaatsen. Voorts genereren ze een derde van ons bruto binnenlands product (bbp), wat neerkomt op 102 miljard euro. In een nieuwe studie hebben professor Johan Lambrecht en onderzoeker Wouter Broekaert in opdracht van Acerta en Bank Van Breda twintig jaar teruggekeken in de tijd. Met één centrale vraag: wat maakt een familiebedrijf al dan niet succesvol? JOHAN LAMBRECHT. "Een familiebedrijf is een systeem dat bestaat uit diverse onderdelen die allemaal met elkaar omgaan. Er is het bedrijf, er is de familie, en er zijn de individuele familieleden. "In managementboeken is daar al veel over geschreven, maar ze wemelen van de waanideeën. In de praktijk selecteren veel auteurs eerst succesvolle bedrijven op basis van vooral financiële bedrijfsprestaties. Vervolgens observeren ze wat ze in die bedrijven aantreffen en die kenmerken (bijvoorbeeld een sterke bedrijfscultuur, focussen, nederig leiderschap,...) worden verheven tot succesfactoren. Wanneer dezelfde bedrijven een paar jaar later klappen krijgen, wordt gezegd dat er iets schort aan het leiderschap. Het verhaal wordt gewoon aangepast op basis van de financiële prestaties. Met andere woorden, in die literatuur wordt het succes niet echt verklaard, maar eerder beschreven. In onze studie gaan we omgekeerd te werk. Eerst brengen we de mogelijke succesfactoren in kaart en daarna onderzoeken we of ze effectief leiden tot succes in familiebedrijven." LAMBRECHT. "Er zijn natuurlijk de diverse financiële parameters. Maar om het succes van familiebedrijven in Vlaanderen te meten, moet je verder kijken. Bijvoorbeeld naar de continuïteit van het bedrijf, of naar de loyaliteit van de klanten en van de werknemers. "We hebben de familiebedrijven zelf gevraagd wat zij als succesfactoren zien. Pas dan kijken we naar de omvang van de winst en de financiële waarde van het bedrijf. Vlaamse familiebedrijven vinden bijvoorbeeld de tewerkstelling van familieleden en de groei van het aantal werknemers het minst geschikt als maatstaf voor succes. Onderzoekers en beleidsmakers leven in de overtuiging dat familiebedrijven in de eerste plaats doorgroeicapaciteit moeten hebben. Quod non, dus." "Familiebedrijven schuiven integendeel vooral de volgende succesfactoren naar voren: investeringen, de ervaring en de managementcapaciteiten van de bedrijfsleider, de innovatieve capaciteit en niet te vergeten het feit of de familie geheel of gedeeltelijk eigenaar is van het bedrijf." LAMBRECHT. "Dat de leiding in handen komt van mensen die niet tot de familie behoren. 'Eigendom' of 'baas in eigen huis zijn' vinden onze familiale ondernemers cruciaal om succesvol genoemd te worden. Dat heeft een positieve invloed op het voortbestaan van het bedrijf, op de loyaliteit van de klanten, op de omvang van de winst en op de financiële waarde van het bedrijf. Ook regelmatige familiebijeenkomsten komen het voortbestaan van het bedrijf ten goede. "Maar in heel wat familiebedrijven is communicatie tussen familieleden nog altijd dé achilleshiel. Kennelijk wil men daar ook niet snel verandering in brengen. Slechts 8 procent van de door ons ondervraagde bedrijven die nu géén familiebijeenkomsten houden, is bereid om dat wel regelmatig te doen. "Nochtans wordt ook veel belang gehecht aan een actieve raad van bestuur. Zowel de loyaliteit van de klanten als van de werknemers is daarbij gebaat. Een actieve raad van bestuur wordt gedefinieerd zoals in de code-Buysse: minstens vier bijeenkomsten per jaar." LAMBRECHT. "Willen families in Vlaanderen hun bedrijf duurzaam laten evolueren, dan doen ze er goed aan om 'verantwoordelijk eigenaarschap' hoog in het vaandel te schrijven. Bekwaamheid en motivatie mogen niet langer alleen gelden voor de dagelijkse leiding. Zij moeten ook aanwezig zijn bij de eigenaars van het familiebedrijf. Die eigenaars doen er goed aan om ook altijd en overal rekening te houden met andere stakeholders. Verantwoord eigenaarschap veronderstelt ook 'emotioneel eigenaarschap', een identificatie met het bedrijf en een grote verbondenheid. "Concreet moet een verantwoordelijke eigenaar zes eigenschappen hebben. Ten eerste is hij niet louter een investeerder. Ten tweede is hij geëngageerd en vereenzelvigt hij zich persoonlijk met het bedrijf. Een familiale eigenaar die enkel uit is op de voordelen van aandeelhouderschap geeft blijk van een gebrekkige motivatie. Ten derde is een verantwoordelijke eigenaar goed geïnformeerd over familiebedrijven en over het eigen bedrijf in het bijzonder. Een vierde kenmerk is zijn bekommernis om de toekomst van de familie en van het bedrijf. Ten vijfde draagt een verantwoordelijke eigenaar zijn kennis over aan toekomstige generaties. Een laatste eigenschap is handelen als een eigenaar. "Wie zich als eigenaar verantwoordelijk gedraagt, vermijdt dat het familiebedrijvensysteem blokkeert. Als het familiebedrijf meerdere familiale aandeelhouders telt, is het noodzakelijk dat ze samenwerken en dat ieder zich verantwoordelijk gedraagt." LAMBRECHT. "Klopt. Daarom raden we alle familiebedrijven aan werk te maken van een goede governance en door een actieve raad van bestuur of een raad van advies met externen te installeren. Die raad waakt onder meer over de formulering en uitvoering van een echte bedrijfsstrategie. Iets meer dan de helft van de familiebedrijven zegt een strategische missie te hebben. Maar vaak is het de illusie van een strategie, omdat ze strategie (de juiste zaken doen) verwarren met efficiëntie (de zaken juist doen). De externen in de raad van bestuur of de raad van advies dienen onder meer als klankbord, die de eenzaamheid van de familiale ondernemer helpen te verzachten. "Maar te veel familiebedrijven zijn nog niet toe aan het opnemen van vaste externe vertegenwoordigers. Als ze welkom zijn, is dat nog te vaak voor advies ad hoc aan een raad van bestuur die enkel bestaat uit familieleden. Het gevaar is dat die externe adviseurs het familiebedrijf als geheel niet kennen, het totaalplaatje niet zien en bijgevolg ook geen nuttig advies kunnen geven. "Gegeven de nakende golf van overdrachten van familiebedrijven is het wenselijk dat meer familiebedrijven een familiecharter hebben. Daarin worden spelregels voor de familie ten aanzien van het bedrijf en elkaar vastgelegd. Slechts één procent van de Belgische familiebedrijven heeft een familiecharter. Het goede nieuws is dat 20 procent het wil invoeren." KAREL CAMBIEN" Wie zich als eigenaar verantwoordelijk gedraagt, vermijdt dat het familiebedrijvensysteem blokkeert"