Bedrijven denken weleens dat ze hun eigen graf delven door nieuwe producten te ontwikkelen, omdat die nieuwigheden omzet wegnemen van de bestaande, goed lopende producten. Waarom zou een onderneming zichzelf kannibaliseren? Marion Debruyne, partner en docent marketingstrategie en innovatie bij Vlerick Business School, is het daar niet mee eens. "Wat voor het ene bedrijf kannibaliseren of een kleinere marge is, is een marktkans of een grotere marge voor een ander." De wereld draait nu eenmaal snel, en dat betekent dat bedrijven sneller moeten innoveren om te overleven.
...

Bedrijven denken weleens dat ze hun eigen graf delven door nieuwe producten te ontwikkelen, omdat die nieuwigheden omzet wegnemen van de bestaande, goed lopende producten. Waarom zou een onderneming zichzelf kannibaliseren? Marion Debruyne, partner en docent marketingstrategie en innovatie bij Vlerick Business School, is het daar niet mee eens. "Wat voor het ene bedrijf kannibaliseren of een kleinere marge is, is een marktkans of een grotere marge voor een ander." De wereld draait nu eenmaal snel, en dat betekent dat bedrijven sneller moeten innoveren om te overleven. Bovendien ligt de lat voor de klantvriendelijkheid van een onderneming hoger dan tien of twintig jaar geleden. "Een klassieke onderzoeks- en ontwikkelingsafdeling die de innovatiepijplijn voedt, is tegenwoordig het olympische minimum voor een innoverend bedrijf", zegt Marion Debruyne, die met Customer Innovation een boek schreef over waarom de klant centraal staat in bedrijfsinnovatie. Customer Innovation, dat tot stand kwam met de steun van het innovatieagentschap Flanders DC, is opgebouwd rondom negen bouwstenen en bevat heel wat tips en voorbeelden, waarmee managers meteen aan de slag kunnen. Er zijn drie stappen in een klantgericht innovatieproces, aldus Debruyne: goed luisteren naar de klant ('connect'), de informatie die dat oplevert omzetten in nieuwe producten of in een aangepast zakenmodel ('convert'), en daarbij zo veel mogelijk samenwerken met andere bedrijven ('collaborate'). Bedrijven moeten daarbij door drie verschillende lenzen kijken. Door de eerste lens ziet het wat de bestaande klanten verwachten. Denk aan een bank die zich afvraagt of het een permanente chatdienst via het internet moet aanbieden, in plaats van alleen beschikbaar te zijn in kantoren. De tweede lens focust op hoe het product past in de weg die de klant aflegt voordat hij iets koopt. De bank vraagt zich bijvoorbeeld af waarom haar klanten sparen. Willen ze alleen sparen, of willen ze vermogen opbouwen? De derde lens is een groothoeklens: daarmee zoomt het bedrijf zo breed mogelijk uit, om bedreigingen in een pril stadium op het spoor te komen. De bank onderzoekt wat er gebeurt in de wereld van mobiele betalingen en welke gevolgen dat heeft voor haar zakenmodel. De combinatie van het connect-convert-collaborate-model met de drie lenzen levert negen bouwstenen op (zie kader). Het obligate marktonderzoek, de bekende focusgroep of de vragenlijst volstaan niet meer om de dialoog met de klant aan te gaan. Tot nog toe wonnen bedrijven wel informatie in over hun klanten, maar ze misten kansen omdat ze oogkleppen ophadden. "Dat één segment iets niet wil, betekent niet dat een ander segment daar ook zo over denkt", zegt Marion Debruyne. "Je moet kijken naar de hele markt. Veel bedrijven doen dat niet. Ze kijken bij marktonderzoeken alleen naar hun huidige klanten." Bedrijven herleiden klanten op dit moment te veel tot de rol van koper, terwijl ze ook adviseur kunnen zijn of kunnen fungeren als consulent, verkoper of ontwikkelaar. Marion Debruyne: "Nu zit cocreatie vaak op het einde van een product: de klant kan een sportschoen, een handtas of zijn koffie personaliseren. Maar je kunt ook cocreëren aan het begin van het innovatieproces. Hoeveel producten zijn niet ontstaan uit de frustratie van klanten? Denk aan de stofzuigers die James Dyson ontwierp." Zulke ideeën halen bedrijven niet uit marktonderzoeken. Een betere techniek is klanten te benaderen zoals een antropoloog. Marion Debruyne: "Bij Unilever heb je onderzoekers die een paar dagen bij klanten gaan wonen om te observeren hoe ze ontbijten: wat verschijnt er op tafel en hoe gebeurt dat?" Dat brengt een constante dialoog met de klant op gang, waardoor die voor het bedrijf fungeert als feedbacklus. Met de tweede lens zoomen bedrijven uit, tot voorbij hun eigen producten en diensten. Ze kijken bijvoorbeeld naar de weg die de klant aflegt -- de customer journey -- en naar zijn achterliggende behoeftes. Het themapark Disneyland deed dat bijvoorbeeld in 2011 in een reclamecampagne, waarin het beelden gebruikte die klanten maakten toen ze hun kinderen vertelden dat ze naar Disneyland mochten. Disneyland begreep dat de bezoekerservaring dan al begint, en dat de achterliggende behoefte voor het bezoek niet is Mickey Mouse te zien, maar als gezin een leuke ervaring te hebben. Heel wat bedrijven denken dat ze uitzoomen door oplossingsgericht te denken, maar dat valt lelijk tegen, vindt Marion Debruyne. "Bedrijven misbruiken de term 'klantenoplossingen'. Het is een sausje dat ze gieten over wat ze doen, zonder echt na te denken over oplossingen. Betafence, een specialist in afsluitingen en toegangscontrole, toont hoe het wel moet. Het bedrijf besefte dat zijn klanten niet in de eerste plaats op zoek zijn naar afsluitingen, maar wel naar beveiliging en toegankelijkheid." Betafence begon de klant daarom te begeleiden bij zijn keuze. Het bood hele systemen aan en werkte samen met andere bedrijven om producten te leveren die het zelf niet maakt. Samenwerken met andere bedrijven -- de toeleveranciers bijvoorbeeld -- wordt nog te weinig gezien als een competitief voordeel. De meeste winst met innovaties behaal je niet met grote doorbraken, maar met de kleine verbeteringen van alledag. Marion Debruyne: "Google hanteert de 70-20-10-regel: 70 procent focus op vandaag, 20 procent op de ontwikkeling van andere diensten voor klanten en 10 procent op werken aan de toekomst." Met de derde groothoeklens kunnen bedrijven helemaal uitzoomen, tot ze ver voorbij hun eigen activiteit en sector kijken. Als ze dat niet doen, kunnen ze door hun kortzichtigheid zichzelf in gevaar brengen. Voorbeelden genoeg: de hotelsector werd verrast door Airbnb, het taxiwezen door Uber en de mediabedrijven door Twitter. "Bedrijven zeggen vaak dat ze hun klanten goed kennen, maar wat ik me dan afvraag is: ken je ook je niet-klanten goed?", zegt Marion Debruyne. "Bedrijven vergeten vaak dat de wereld van morgen vandaag al aanwezig is: nieuwe fenomenen zijn er vroeger dan mensen denken, maar ze worden niet opgemerkt. Je moet op zoek gaan naar die nieuwe kansen door je blik open te trekken naar andere klantensegmenten, behoeften en technieken." BENNY DEBRUYNE"Dat één segment iets niet wil, betekent niet dat een ander segment daar ook zo over denkt"