De belangrijkste klanten voor de farmagigant Merck zijn niet de patiënten die zijn geneesmiddelen gebruiken, of de dokters die ze voorschrijven. Merck kiest als primaire klant de onderzoekers in laboratoria en universiteiten overal ter wereld. Het heeft daarom een zakenmodel dat de eigen toponderzoekers van het bedrijf aanmoedigt zich te gedragen zoals academische wetenschappers. Ze voeren basaal onderzoek uit, publiceren artikels en stellen resultaten voor op conferenties. Het doel is grensverleggende chemische verbindingen te ontdekken die de marketing- en verkoopafdeling vervolgens kan commercialiseren.
...

De belangrijkste klanten voor de farmagigant Merck zijn niet de patiënten die zijn geneesmiddelen gebruiken, of de dokters die ze voorschrijven. Merck kiest als primaire klant de onderzoekers in laboratoria en universiteiten overal ter wereld. Het heeft daarom een zakenmodel dat de eigen toponderzoekers van het bedrijf aanmoedigt zich te gedragen zoals academische wetenschappers. Ze voeren basaal onderzoek uit, publiceren artikels en stellen resultaten voor op conferenties. Het doel is grensverleggende chemische verbindingen te ontdekken die de marketing- en verkoopafdeling vervolgens kan commercialiseren. De primaire klant van een onderneming is de klant die goed aansluit bij de bedrijfscultuur, past bij de capaciteiten van de firma en het grootste potentieel heeft om direct of indirect winst op te leveren. De primaire klanten zijn dus niet noodzakelijk de klanten die de meeste omzet genereren, maar wel degene die de grootste waarde kunnen creëren. In het ene bedrijf is dat de gebruiker van het product of de dienst, maar voor andere ondernemingen kan het gaan om een tussenschakel zoals een reseller. Deze vier stappen helpen een onderneming haar primaire klant te vinden. Evalueer elke klantengroep volgens onderstaande drie criteria: perspectief, capaciteiten en potentiële winst. Perspectief verwijst naar de cultuur, de missie en de traditie van een business en komt vaak tot uiting in verhalen over belangrijke gebeurtenissen of personen uit de geschiedenis van de onderneming. Het is de lens waardoor bestuurders opportuniteiten en de strategische koers bekijken. Sam Walton van de Amerikaanse retailer Walmart stond bekend om zijn bijzonder spaarzame persoonlijke levensstijl en Amazon-oprichter Jeff Bezos is minutieus bezig met shoppers een superieure ervaring te bieden. Die houding is verankerd in hun bedrijfsmodel. Capaciteiten verwijst naar de inherente capaciteiten van het bedrijf. Sommige bedrijven munten uit in technologie (Apple, Google, Airbus), andere in logistiek (Walmart, Amazon, Dell). Nog andere kunnen bogen op een superieure brandmarketing (Ralph Lauren, Nestlé). Winstpotentieel verwijst naar het vermogen van een klant om voor winst te zorgen. Technieken zoals het vijfkrachtenmodel van de Amerikaanse professor Michael Porter, gespecialiseerd in concurrentiestrategieën, kunnen inzichten bieden in de relatieve winstgevendheid van verschillende klantentypes, en helpen slechte keuzes als primaire klant te elimineren. Wanneer de primaire klant gekozen is, is de volgende stap na te gaan welke product- en dienstaspecten de klant waardevol vindt. In eenzelfde markt en sector kunnen verschillende primaire klanten belang hechten aan verschillende aspecten. Sommigen wensen de laagst mogelijke prijs, anderen een dienstverleningsrelatie en nog anderen de beste technologie, het beste merk of een ander specifiek aspect. Dat klanten vaak niet precies weten wat ze belangrijk vinden, maakt het er niet eenvoudiger op. De waarheid achterhalen over hun behoeften vergt systematisch onderzoek op meerdere niveaus. Gegevensanalyse is een belangrijk instrument om de behoeften van de klant te achterhalen en snel in te spelen op veranderingen. Bij Google spenderen analyseteams uren in hun laboratoria om de oogbewegingen van klanten en andere variabelen te bestuderen en om na te gaan hoe ze reageren op subtiele productwijzigingen, zoals een verandering van kleur. Dergelijke gegevens kunnen helpen een product of een website beter af te stemmen op de bekende behoeften van de klant, maar ze maken je niets wijzer als je wilt weten wat de klanten wel willen, maar nog niet krijgen. Die vraag moet je hun zelf stellen. Slimme ondernemingen organiseren dan ook systematische dialoogmomenten met hun primaire klanten. Managers bij het koerierbedrijf FedEx organiseren bijvoorbeeld twee keer per jaar bijeenkomsten waarop enkele zakelijke klanten (de primaire klant van de onderneming) de vraag stellen wat FedEx goed doet bij het beantwoorden van hun behoeften, en wat de concurrentie beter doet. Bij het Duitse Henkel, producent van onder meer lijmen en wasmiddelen, zitten alle bestuursleden geregeld samen met hun tegenhangers bij grote klanten om te garanderen dat de behoeften duidelijk zijn en dat de onderneming op gepaste manier reageert. Tot slot is het ook belangrijk processen te hebben om producten of diensten te identificeren waarvan klanten mogelijk niet weten dat ze ze nodig hebben. Dat kan een dure uitdaging zijn. Daarvoor doen ondernemingen meestal een beroep op etnografische methodes. Bij de Amerikaanse multinational Procter & Gamble bijvoorbeeld, waar consumenten de primaire klant zijn, vragen bestuurders hun managers en marktonderzoekers om consumenten meerdere dagen lang te vergezellen bij het boodschappen doen of tijdens het avondmaal met het gezin. Het doel is grondig te begrijpen in hoeverre producten voldoen aan de behoeften van de consument. De keuze van primaire klant en het inzicht in wat de klant waardevol vindt, levert alle informatie die een onderneming nodig heeft voor de cruciale beslissing hoe ze zich zal organiseren. Er zijn vijf basisconfiguraties voor een bedrijfsmodel. Lage prijs. Als de primaire klant op zoek is naar de laagst mogelijke prijs, moet het merendeel van de middelen van de organisatie gaan naar gecentraliseerde operationele functies zoals merchandising en distributie. Zo creëert de onderneming schaalvoordelen. Eenheden met klanteninteractie, zoals winkels of restaurants, moeten relatief minder middelen toebedeeld krijgen. Dat is wat Walmart doet. Lokale waardecreatie. Als de klant belang hecht aan producten en diensten die afgestemd zijn op de lokale smaak, voorkeur en regels, dan is een organisatie als die van Nestlé aangewezen. Die onderneming wijst middelen toe aan regio's, zodat lokale managers hun productaanbod kunnen aanpassen. De operationele kernfuncties blijven beperkt tot ondersteunende activiteiten op groepsniveau. Wereldwijde uitmuntendheid. Als de klant overal de best mogelijke technologie of het beste merk wil, dan is het belangrijk te kiezen voor mondiale businessunits gedefinieerd volgens productlijn. Die configuratie focust maximaal op onderzoek & ontwikkeling, merkmarketing en distributie. Microsoft bijvoorbeeld, heeft afzonderlijke businessunits voor Windows, servers, MSN, mobiele toepassingen en Xbox. Al heeft Microsoft recentelijk wel aangekondigd zijn structuur te willen aanpassen om, in navolging van Google, meer te focussen op deskundigheid. Dienstverleningsrelatie. Als de klant een langdurige, diep geïntegreerde dienstverleningsrelatie wenst, dan is een organisatie zoals het technologiebedrijf IBM een goed voorbeeld. Klantenteams in sectorgebaseerde, verticale eenheden coördineren de levering van producten en diensten vanuit gecentraliseerde, productgebaseerde horizontale eenheden. Deskundigheid. Als de primaire klant tot slot op zoek is naar technische deskundigheid, zoals bij Google en Merck, gaat het leeuwendeel van de middelen naar de afdeling onderzoek en ontwikkeling. Andere functies spelen een ondersteunende rol. Die O&O-gestuurde producteenheden, die verspreid kunnen zijn in centra over de hele wereld, focussen volledig op productontwikkeling en de creatie van baanbrekende technologie. Natuurlijk zijn er verschillende varianten en combinaties van deze vijf basisconfiguraties mogelijk. Als een bedrijf meer dan één primaire klant heeft, is een opsplitsing in afzonderlijke eenheden aangewezen, waarbij elke eenheid de configuratie krijgt die nodig is om optimaal te focussen op de behoeften van de primaire klant. Hoewel de business van Nestlé bijvoorbeeld hoofdzakelijk gestructureerd is op basis van lokale waardecreatie, maakt de onderneming een uitzondering voor de merken Nespresso en Mövenpick. Voor die merken willen de klanten een premiumervaring, ongeacht de locatie. Die businessunits krijgen dan ook een configuratie gebaseerd op wereldwijde uitmuntendheid, waarbij de middelen worden gecentraliseerd en mondiaal beheerd. Bij de beoordeling van een bedrijfsmodel is de belangrijkste vraag die bestuurders moeten stellen of de keuzes over de bedrijfsstructuur een afspiegeling zijn van de keuze voor de primaire klant. Is het antwoord negatief, dan zullen concurrenten met een bedrijfsmodel dat overeenstemt met hun primaire klant, het vrijwel altijd beter doen. Hoe goed een bedrijfsmodel ook is, het kan en zal niet eeuwig meegaan. De smaak van de klanten verandert, nieuwe technologie komt in de plaats van oude, onverwachte concurrenten betreden de markt en geleidelijk aan evolueren de regelgeving en demografische aspecten. Ondernemingen moeten uitkijken voor nieuwe bedreigingen en opportuniteiten met een impact op wat hun klant belangrijk vindt en op het winstpotentieel van die klant. Als de veranderingen ingrijpend zijn, is mogelijk een fundamentele wijziging vereist van het bedrijfsmodel, en in de meest extreme situaties moet het bedrijf zelfs een andere primaire klant kiezen. Ervoor zorgen dat de controlesystemen van de onderneming interactief zijn, is de beste manier om de informatie te verkrijgen die ze nodig heeft. Iedereen in de organisatie moet gebruikmaken van dezelfde prestatiemetingen als basis voor kennisverwerving en debat. Bij het gebruik van interactieve controleprocessen moeten managers voortdurend drie vragen stellen: wat is er veranderd, waarom is dat zo, en wat doen we eraan? Als er bijvoorbeeld veranderingen zijn in het winstpotentieel van de klanten, is het mogelijk een goed idee een andere primaire klant te kiezen. Veranderingen in smaak, regelgeving, technologie of concurrentie kunnen invloed hebben op wat de primaire klant belangrijk vindt, waardoor de noodzaak ontstaat middelen anders toe te wijzen of de bedrijfsstructuur anders uit te tekenen. © HARVARD BUSINESS REVIEW/NYT SYNDICATEDe keuzes over de bedrijfsstructuur moeten een afspiegeling zijn van de keuze voor de primaire klant. De primaire klanten zijn niet noodzakelijk de klanten die de meeste omzet genereren, maar wel degene die de grootste waarde kunnen creëren.