Een voor een groet Peter Janssen tijdens een rondgang zijn medewerkers bij de voornaam. En bevestigt zo het beeld dat de 49-jarige CEO van de roomijsfabrikant Glacio uit Beerse even voordien heeft geschetst: "Ik sta elke dag mee naast de productielijnen. Ik trek elke dag opnieuw mijn botten aan."
...

Een voor een groet Peter Janssen tijdens een rondgang zijn medewerkers bij de voornaam. En bevestigt zo het beeld dat de 49-jarige CEO van de roomijsfabrikant Glacio uit Beerse even voordien heeft geschetst: "Ik sta elke dag mee naast de productielijnen. Ik trek elke dag opnieuw mijn botten aan." Voor de werknemers van de fabriek van IJsboerke, in Tielen, was het zelfs een echte cultuurschok. Hun CEO hadden ze al jaren niet meer tussen de productielijnen in de werkhallen gezien. Voor Peter Janssen en zijn mede-eigenaar en CFO Werner Van Springel (48) is aanwezigheid op de werkvloer de kern van een goede bedrijfsvoering. Kempenzonen dus, koppig, taai, innoverend, ondernemend. Beiden werken "als een perfecte tandem en in complementariteit". Al een kwarteeuw zijn ze aan de slag in de onderneming. Peter Janssen als de technische vakman, met een opleiding als ingenieur. "We ontwerpen ons productieapparaat en de informatica voor de bediening van die apparatuur in eigen huis. Dat is toch vrij uniek. Machinebouwers kennen meestal niets van de productieprocessen van roomijs", bedenkt Peter Janssen. Werner Van Springel, boekhouder van opleiding, is zijn financiële rechterhand. In 2004 kochten ze Glacio via een managementbuy-out over van de vorige eigenaar, Nestlé. "Ik vermoed dat het gen van de entrepreneur in mij zit. Anders doe je dat niet", verklaart Peter Janssen, nu in het voorjaar ook nog eens IJsboerke werd gekocht. Glacio mikte al geruime tijd op de merkwaardige combinatie van nichemarkten, hoofdzakelijk ijspralines, en grotere volumes schepijs in dozen van 2,5 tot 5 liter. "Met het schepijs halen we de noodzakelijke volumes voor schaalvergroting en aankoopkracht voor grondstoffen. Daarnaast zijn we innovatief en creatief met de specialiteiten." Al is dat laatste relatief: Glacio is zeker geen artisanale producent. Van de zes productie- en verpakkingslijnen in Beerse rollen orders van minimaal 150.000 dozen. 98 procent gaat naar het buitenland. Glacio is als merk niet bekend in eigen land, maar wel in Azië, en dan vooral in Japan. Daar haalt Glacio, dat er als luxemerk wordt gepositioneerd, een omzet van ruim 7 miljoen euro. Naar verluidt werd de popster Madonna helemaal gek van Glacio, toen ze in Japan een ijspraline van het merk proefde. Glacio heeft een eigen filiaal in Japan. Ook in Frankrijk is er een dochter, met een omzet die dit jaar boven 8 miljoen euro zal klimmen. Maar de belangrijkste markt is Duitsland, goed voor 40 procent van de omzet. Eind vorig jaar kocht de Duitse zuivelcoöperatie Deutsches Milchkontor GmbH (DMK) bovendien een belang van 33 procent in Glacio. DMK is een van de grootste melkondernemingen van Europa. Ze haalde in 2012 een omzet van 4,6 miljard euro en 6,9 miljard kilo verwerkte melk. "In onze raad van bestuur zit een directielid van DMK. Maar wij opereren heel autonoom", benadrukt Peter Janssen. De synergie oogt bijzonder strategisch. De afdeling DMK Eis laat ijsspecialiteiten maken in Beerse. Ook de Duitse export van ijs gebeurt meer en meer vanuit de Kempen. En DMK commercialiseert de producten van Glacio op zijn thuismarkt. Begin maart was er de opvallende overname van IJsboerke. Of beter: van Belgian Ice Cream Group, met ook nog de merken Artic en Mio. Sinds 1997 was de roomijsgroep in handen van Nationale Portefeuillemaatschappij, de holding van Albert Frère. Maar voor de rijkste Belg was het een slechte investering. Aanhoudende verliezen leidden tot een gerechtelijk akkoord, en de overname door Glacio begin maart. Peter Janssen noemt die stap perfect complementair. Glacio is gericht op de export, voor een groot deel via de productie van huismerken voor grootwarenhuizen. IJsboerke staat, met een marktaandeel van bijna 20 procent, sterk op de Belgische thuismarkt. "De merkbekendheid is 95 procent. Voor de Belgen maakt IJsboerke het beste ijs van de wereld. Wel, ik ben een van die Belgen", zegt Peter Janssen. Zullen twee Kempenaars slagen waar de rijkste Belg mislukte? De integratieplannen blijven nog wat in sluiers gehuld, maar de huis-aan-huisverkoop werd alvast stopgezet. Dat leidde tot het grootste deel van het banenverlies: 200 mensen van de initieel 335 werknemers blijven. Het bijzonder moderne productieapparaat van de fabriek in Tielen, goed voor veertien productielijnen voor veel grotere volumes, wordt al deels ingeschakeld voor orders van het Duitse DMK. "Ook al zijn de loonlasten dramatisch", zucht Peter Janssen. "In de Duitse filialen van DMK houden de werknemers voor een vergelijkbare functie 10 procent meer nettoloon over, voor hetzelfde brutobedrag." IJsboerke mikt onder de nieuwe eigenaars steeds meer op innovaties in de massamarkt. De samenwerking met Studio 100 bestond al onder de vorige eigenaar, maar werd flink herzien. In eigen land is er K3-ijs. In Duitsland wordt, alweer via de DMK-connectie, stevig gewerkt met afgeleide ijsproducten rond Maya de Bij en Wickie de Viking. "Die massamarkt is beenhard. Maar we gaan daar het verschil maken", zegt Peter Janssen overtuigd. Meer dan mooie woorden? Ook Ysco, de Belgische marktleider in de huismerken, ziet zijn duidelijke nichestrategie al enkele jaren beloond. De dochter van de grootste zuivelcoöperatie Milcobel kende in 2012 volgens het jaarverslag "een bar slechte zomer en moordende concurrentie". Maar Ysco zag de winst klimmen, net als het volume en de omzet, door goed draaiende fabrieken en stijgende contracten voor heel Europa, onder meer met Lidl en Albert Heijn. WOLFGANG RIEPL, FOTOGRAFIE KRISTOF VRANCKEN