Eric Pass raakte in zijn studententijd, in de jaren tachtig, geïntrigeerd door Japan. Hij liep stage bij IBM in Tokio en bleef daarna negen jaar in Japan wonen en werken. Drie jaar als enige Europeaan bij Nitto, een Japanse producent van kleefbanden en folies, en zes jaar voor Agfa-Gevaert in Tokio. Nu is Pass lid van de raad van bestuur van Nitto Europe in Genk. De man kent als geen ander de verschillen tussen de Japanse bedrijfscultuur en de onze. Als u een mondje Japans leert, haalt u meteen een wit voetje, maar als de tijd om de taal te leren ontbreekt, komt u met deze adviezen ook al een heel eind.
...

Eric Pass raakte in zijn studententijd, in de jaren tachtig, geïntrigeerd door Japan. Hij liep stage bij IBM in Tokio en bleef daarna negen jaar in Japan wonen en werken. Drie jaar als enige Europeaan bij Nitto, een Japanse producent van kleefbanden en folies, en zes jaar voor Agfa-Gevaert in Tokio. Nu is Pass lid van de raad van bestuur van Nitto Europe in Genk. De man kent als geen ander de verschillen tussen de Japanse bedrijfscultuur en de onze. Als u een mondje Japans leert, haalt u meteen een wit voetje, maar als de tijd om de taal te leren ontbreekt, komt u met deze adviezen ook al een heel eind. "De hiërarchie is in het Japanse bedrijfsleven heilig. Je plaats in die hiërarchie wordt bepaald door het belang van het bedrijf waarvoor je werkt, je leeftijd en je functie. Anderzijds bepaalt je plaats hoe je moet worden benaderd en aangesproken, hoe groot je bureau mag zijn, hoe dicht je bij de baas mag zitten, op hoeveel bureaulades je recht hebt, of je een bureaustoel met armleuningen hebt, enzovoort." Bij een eerste contact, op recepties bijvoorbeeld, gaat het er dan ook vrij afstandelijk aan toe. "Pas wanneer visitekaartjes zijn uitgewisseld en je elkaars positie kent, weet je hoe je je moet gedragen." Japanse werknemers zijn over het algemeen erg loyaal. Velen blijven hun leven lang bij één bedrijf, zij het in uiteenlopende jobs want er is een traditie van interne rotatie. "Zo bouw je een sterk netwerk op in de onderneming, waar je vroeg of laat je voordeel mee doet." Andere gevolgen van die levenslange band tussen werknemer en werkgever zien wij als een voorbijgestreefde vorm van paternalisme: "Veel Japanse werknemers wonen in huizen die door het bedrijf ter beschikking worden gesteld. Toen ik in Japan werkte, logeerde ik in het bedrijfsinternaat, wat gebruikelijk is voor jonge vrijgezellen. Het gold er als normaal dat ik al mijn vrije tijd met mijn collega's doorbracht. Samen op de trein, samen lunchen en dineren, samen naar de karaoke, samen baden zelfs, collega's doen er àlles samen. Dat leidt tot een sterke verbondenheid, maar ik heb dat somsook als verstikkend ervaren." Het relationele aspect is ook bij het zakendoen belangrijk. "Japanners zijn een vrij formeel volk. Extreem beleefd zelfs, dat zie je bijvoorbeeld in hun e-mailverkeer. Zowat ieder bericht begint met een of andere standaarduitdrukking in de zin van 'dank u voor alles wat u altijd voor mij hebt betekend'. Wij zouden dat snel irritant vinden, zij vinden dat niet meer dan normaal." Hoezeer de Japanners ook zijn gesteld op beleefdheid en procedures, 's avonds komen ze volgens Pass makkelijk los. "Wil je zakendoen met Japanners, dan moet je tijd investeren in die relaties, ook buiten de kantooruren. Er wordt verwacht dat je samen op stap gaat. In eerste instantie wordt er dan enkel over zaken gesproken, maar naarmate de avond vordert en de alcohol vloeit, komen meer persoonlijke thema's aan bod. Voor je het weet, zit je samen in een karaokebar. Al zing je zo vals als een kat, dan nog speelt het in je voordeel als je meedoet. Je zal ook makkelijker een contract getekend krijgen als je een paar keer samen dronken bent geweest." De doorgedreven Japanse overlegcultuur is wennen voor westerlingen. "Ook bij ons worden beslissingen genomen na overleg. Of dat denken we toch, maar vaak zijn het de sterke individuen die erin slagen hun opinie door te drukken. Niet zo in Japan, waar men vindt dat overleg -- 'nemawashi' -- moet leiden tot een consensus waarin iedereen zich kan vinden. Dat leidt tot ellenlange beslissingsprocessen die het geduld van de westerling behoorlijk op de proef stellen. Ook al omdat je tijdens vergaderingen met Japanners niet altijd weet waar je aan toe bent. Sommige mensen zitten met een pokerface aan tafel en de stiltes kunnen verraderlijk zijn. Die bepalen of de besprekingen de goede richting uitgaan, maar het is voor een niet-Japanner moeilijk ze juist in te schatten. Ook anders dan bij ons: meestal is er al een voorbespreking achter de schermen geweest, terwijl wij het gewoon zijn dat pas op de vergadering ideeën met elkaar in botsing komen." Die consensusgerichte houding maakt ook dat Japanse bedrijven slecht zijn in het omgaan met crisissituaties, waar snelle beslissingen nodig zijn. Dat is gebleken na de ramp in Fuskushima. Dat de crisiscommunicatie toen behoorlijk fout liep, heeft ook te maken met een andere Japanse eigenschap: "Japanners zullen moeilijk erkennen dat iets niet onder controle is. De levenslange verbondenheid met het bedrijf maakt dat werknemers altijd verantwoordelijkheid nemen voor hun bedrijf, desnoods ten koste van de maatschappij, en problemen worden bij voorkeur binnenshuis gehouden." "Was ik als jonge vrouw naar Japan getrokken, ik had er wellicht niet dezelfde kansen gekregen. Weinig Japanse vrouwen stoten door naar de top. Dat is niet verbazend, want er is bitter weinig maatschappelijke ondersteuning voor de combinatie werk-gezin, en ook getrouwde mannen komen 's avonds pas laat thuis. 70 procent van de Japanse vrouwen wordt huisvrouw na de eerste bevalling. Vooral hoogopgeleide vrouwen pikken dat niet langer, steeds meer blijven bewust ongetrouwd en kinderloos." Een meevaller voor buitenlandse bedrijven die zich in Japan vestigen, zijn de vakbonden. "Anders dan bij ons gaan die niet uit van een tegenstelling tussen werkgever en werknemer, en zijn ze niet per politieke kleur, sector of regio georganiseerd, maar per bedrijf. Staken doen ze niet, omdat ze vinden dat niemand er belang bij heeft het bedrijf plat te leggen. Dat komt ook omdat een groot stuk van het loon in Japan variabel is, afhankelijk van de bedrijfsresultaten. Niet dat de bonden er geen eisen stellen. Er wordt ook onderhandeld, maar dan in een serene sfeer, zonder dreigementen, en demonstraties zijn er nooit op een werkdag." Pass schreef onlangs een boek over wat Europa en Japan van elkaar kunnen leren: Van Confusion naar fusion. Inspiratie uit een leven tussen Oost en West. Bij zijn huidige Japanse werkgever ziet hij een 'fusion', een mengeling van werkculturen ontstaan. "We hebben bijvoorbeeld de 'kurumaza'-meetings geïntroduceerd. Noem het kampvuurgesprekken, waar iedereen, ongeacht de hiërarchie en dus erg on-Japans, open van gedachten kan wisselen over een onderwerp. Voor Japanse collega's is dit wennen, voor westerse collega's een kans hun punt te maken in een Japanse bedrijfscultuur." KARIN EECKHOUT