R oger Lommel, general manager van Inno en Emile Leemans, buying manager, lopen door de vestiging van het warenhuis aan de Brusselse Nieuwstraat. Het paradepaardje van de keten - goed voor een kwart van de totale omzet - werd helemaal overhoop gehaald. De vloer werd vernieuwd, het verlaagde plafond eruit gelicht. "Het was net Sarajevo," grapt Lommel. Sinds vorige week zijn de werken zo goed als af. Er is meer licht, de ruimtes zien er ook veel helderder uit.
...

R oger Lommel, general manager van Inno en Emile Leemans, buying manager, lopen door de vestiging van het warenhuis aan de Brusselse Nieuwstraat. Het paradepaardje van de keten - goed voor een kwart van de totale omzet - werd helemaal overhoop gehaald. De vloer werd vernieuwd, het verlaagde plafond eruit gelicht. "Het was net Sarajevo," grapt Lommel. Sinds vorige week zijn de werken zo goed als af. Er is meer licht, de ruimtes zien er ook veel helderder uit. Ook de omzet kan weer omhoog. Tijdelijk was hij gedaald, tijdens de verbouwingen ging de verkoop trouwens gewoon door. In het algemeen neemt de omzet toe, dat toont ook een grafiek in Lommels bureau: sinds vorig jaar is er een trend in stijgende lijn. Ondanks een daling van 1% vorig jaar in de bestedingen aan kleding - dat stelt marktonderzoeksbureau GfK - namen de inkomsten uit textiel bij Inno met 12% toe. "Inno heeft een zeer goed jaar achter de rug, er doet zich een duidelijke kentering voor in de omzet. Het klopt dat de markt aantrekt, toch kan dit de vooruitgang van Inno niet verklaren." Er is immers meer. Inno heeft een nieuwe commerciële strategie uitgedokterd, die ze voor het eerst in de winkel in de Nieuwstraat heeft toegepast. "Vorig jaar hebben we een test uitgevoerd in Oostende. We hebben er een afdeling verplaatst en dat heeft de effectiviteit verhoogd. Het was een moeiteloos experiment, dat geen investeringen vereiste. We konden het uitvoeren van vandaag op morgen. Als we weten welke de sterke en de zwakke punten zijn van een winkel, kunnen we trouwens ingrijpen," aldus Leemans.Zwakke kledingmarktAls we de ruimere context bekijken, heeft de kledingmarkt in zijn totaliteit barre tijden achter de rug. Het budget dat mensen spenderen aan kleding kreeg een flinke knauw, de omzet ligt 30% lager dan die van 1993. Toch blijven mensen kooplustig en schaffen evenveel stuks aan, al is het dan wel tegen een lagere prijs. Maar de evolutie stagneert - in 1997 heeft de markt zich gestabiliseerd. "Dat zou kunnen betekenen," stelt Leemans, "dat de bodem bijna is bereikt en dat we opnieuw een lichte kromming in de curve kunnen verwachten. In 1997 heeft de textiel een goed jaar gekend en dat zet zich de laatste drie maanden sterk door."Maar ook Inno zelf heeft de afgelopen twee decennia moeilijke tijden doorstaan. De keten met vijftien vestigingen was niet langer performant. De Inno-Nieuwstraat-operatie kadert dan ook niet zomaar in een lenteschoonmaak, meent Lommel. Wat doorgevoerd werd, is een strategische "remodelling". Lommel, die twee jaar geleden de leiding overnam bij Inno, evalueert: "Sinds twaalf jaar leed het warenhuis verlies. Op een bepaald moment hebben we ons afgevraagd hoe we Inno nieuw leven konden inblazen." Waarom leverdeInno trouwens geen winst meer op? In de jaren zeventig rezen de hyper- en supermarkten en de gespecialiseerde ketens als paddestoelen uit de grond en dat verschijnsel heeft Inno een tijdlang genegeerd. "Distributie heeft in de loop der jaren een gigantische verandering ondergaan," analyseert Leemans. "De grote ketens van speciaalzaken hebben geknaagd aan zowel de warenhuizen als aan de kleinhandel. Het warenhuis is daardoor in een identiteitscrisis terechtgekomen. Het was allesbehalve duidelijk tegen wie we ons moesten verdedigen en welke consument we moesten aanspreken."Inno zou het daarom over een andere boeg gooien en zou zich omvormen tot een fashion store. "We waren een warenhuis dat alles deed, maar niet goed. Daarom wilden we ons specialiseren in enkele sectoren, waarin we het beste aanbod van de stad zouden bieden," zegt Lommel. Op het gebied van kleding, witgoed en parfumerie moet het warenhuis daarom incontournable worden. Of zoals Leemans het uitdrukt: "De must in die sectoren waarin wij de klant iets willen bieden. We moeten er het grootste aanbod brengen van de stad en dat voor een welomschreven doelgroep." Wie is die doelgroep? Consumenten van alle leeftijden die actief in mode zijn geïnteresseerd. Merkenketens of ketens voor merken?Ketens en merken staan momenteel voor een keuze, meent Leemans. Ofwel concentreren ze zich op eigen merken - op voorwaarde dat het volume voldoende groot is en er veel vestigingen zijn, maar met zijn vijftien vestigingen kan Inno dat niet aan. Of ze bieden "een breed aanbod aan herkenbare merken, aangevuld met een eigen assortiment aan basics (van een goede kwaliteit voor een faire prijs) - het cement tussen de verschillende merken. Op het vlak van design kunnen we als winkelketen immers niet op tegen de designteams van de merken. Daarom stellen we: if you cannot beat them, join them." Voor zijn kinderkledingbehoudt Inno echter wel een eigen lijn en doet daartoe een beroep op de kennis en ervaring in de groep, namelijk op die van Sarma. Voor zijn overige aanbod biedt Inno de keuze uit young fashion, ladies en - een nieuwe afdeling - de carreer woman. De keten geeft een volledig beeld van wat de markt biedt. Ook vanuit de merken zelf bestaat er interesse om met Inno in zee te gaan. Ook zij staan immers voor een fundamentele keuze. Bij ketens à la Zara, H&M, Hey, Zy, C&A, P&C maken ze geen enkele kans. Dus moeten ze een eigen netwerk opbouwen ( Mexx, In-Wear, Esprit...) én meemarcheren met warenhuizen à la Inno, of er gewoon aanwezig zijn. Op de kleinhandel, van wie het aandeel in de totale verkoop sterk is teruggelopen, kunnen ze trouwens niet langer rekenen. Bovendien bieden zij een minder groot assortiment. "Inno wordt de grootste markt voor merken," zegt Lommel. Hoe komt denieuwe boodschap bij de consument? Via de etalage, zo blijkt. Grote testwinkel voor de imagocampagne is de vestiging aan de Louizalaan. "In elke stad waar we aanwezig zijn, hebben we een A1-locatie. Daar komen behoorlijk grote aantallen mensen voorbij, het zijn de punten met de grootste passages." In de komende maanden worden alle andere Inno's onder handen genomen en in de loop van 1999 moet alles zijn afgerond. Voor de vestiging aan de Nieuwstraat wordt een specifiek publicitair programma opgezet, waarschijnlijk in het najaar. Leemans: "Misschien zal dat lokaal zijn, maar à la limite trekken we het door op nationaal vlak. De Inno van Brussel, is, zeggen we dan, incontournable in België." AD VAN POPPEL