Nana Baffour (46) betaalde vorig jaar 220 miljoen euro voor het internationale ICT-bedrijf Getronics. In juli verdubbelde hij zijn imperium met Pomeroy, een Amerikaans bedrijf gespecialiseerd in managed services en personeelsverhuur, dat 4500 werknemers en 35 locaties heeft, waarvan tien in Europa. Voor die acquisitie betaalde hij 715 miljoen euro. Baffour controleert nu een internationale ICT-integrator in werkplekbeheer, datacenters, unified communications, toepassingen en networking met 9000 werknemers, een omzet van 1,15 miljard euro en vestigingen in 23 landen. Dat is sterk voor een onbekende Ghanees die op zijn 20ste naar de Verenigde Staten trok om er te studeren en er op zijn 29ste een eigen onderneming begon. We ontmoeten Nana Baffour in het Van der Valk Hotel aan de luchthaven van Zaventem, waar hij logeert met veertig van zijn managers. De rebranding van Pomeroy in Getronics is drie maanden na de overname al vergevorderd, ook in de Verenigde Staten, waar Pomeroy door de mediagroep The Channel Company wordt gerekend bij de vijftig grootste integratoren. In de hippe kantoren van Getronics in Diegem neemt Baffour met het bestuur en zijn management de activiteiten onder de loep. Getronix boekt in België 82 miljoen euro omzet.

Zelfs als onze klanten niet wereldwijd actief zijn, hebben ze nog wereldwijde intelligentie nodig

Werkplekbeheer is een complexe activiteit, nu werknemers aldoor meer geïnformatiseerd zijn en smartphones, tablets en pc's door elkaar gebruiken. Tegelijk komen de toepassingen en de gegevens van steeds meer bronnen, zoals pc's, mobiel, bedrijfsservers en de cloud. Om te zorgen voor een eenvoudige, eengemaakte en kostenefficiënte gebruikerservaring is een sterke beheersing en automatisering van de achterliggende systemen nodig.

U probeert van werkplekbeheer - zoals helpdesks, installaties en upgrades - diensten met een hogere toegevoegde waarde te maken via de cloud, unified communications en apps.

NANA BAFFOUR. "De werkplek is de kern van de transformatie in een bedrijf. Je maakt er je mensen productiever mee. Het is niet meer de werkplek van twintig jaar geleden. Wij zouden als werkplekdienstenbedrijf niet goed bezig zijn als wij niet ook de cloud, unified communications of apps hadden. Werkplekbeheer is voor ons geen afzonderlijk winstsegment. Wij bekijken de winstgevendheid van alle oplossingen. Wat voor de klant dan weer telt, is dat hij de technologie krijgt om meer kleren te verkopen als hij Inditex heet, of meer leningen te verstrekken als hij Argenta heet. Het beste voor ons is onze klanten zover te krijgen dat ze meer en meer bundelen in onze relatie. Zo werken wij."

NANA BAFFOUR "Beperk het aantal klanten per verkoper tot tien à vijftien." © Karel Duerinckx

Aurelius had Getronics al gesaneerd. De vorige eigenaar van Pomeroy had de winst in vijf jaar verzesvoudigd. Kunt u die winst blijven opdrijven?

BAFFOUR. "Aurelius krijgt niet genoeg krediet voor de uitbreiding van de dienstenportefeuille bij Getronics. Iedereen focust op de kostenverminderingen, maar zij hebben geïnvesteerd, bijvoorbeeld in de overname van de belangrijke cloudactiviteiten van Colt in 2016. Wat ze niet deden, was het businessmodel veranderen. Zij bleven hun bedrijven op nationale leest schoeien. Zo ben je per definitie te kleinschalig. Je hebt meer kosten dan nodig en je mist kansen. Wij leiden onze bedrijven meteen naar een wereldschaal. Wij hebben dit jaar onze winstgevendheid verdubbeld."

In de Verenigde Staten heeft u Midas Medici Group Holdings naar de beurs gebracht. Dat was geen succes.

BAFFOUR. "Als entrepreneur ben je altijd op zoek naar geld. Midas was een over-the-counternotering (op de tweede markt in de Verenigde Staten, nvdr). Wij dachten dat we zo kapitaal konden ophalen. Na anderhalf jaar ontdekten we dat dat voor een klein beursgenoteerd bedrijf in de Verenigde Staten eigenlijk onmogelijk is. Wij hebben de laatste business uit Midas verkocht en met een deel van dat geld zijn we naar Brazilië getrokken."

Waarom Brazilië?

BAFFOUR. ( Met een uitgestreken gezicht) "Als ik een wereldwijde business wilde uitbouwen, moest ik weten hoe ik in een ingewikkelde wereldwijde omgeving kon besturen. Brazilië was een van de meest complexe markten waar je kon zitten. Nee, ernstig, de Wereldbeker voetbal in 2014 en de Olympische Spelen in 2016 kwamen eraan. Brazilië deed het goed. Mijn timing was perfect. Behalve dat er een jaar later een crisis uitbrak" ( lacht).

De acquisitie van Cimcorp in Brazilië in 2011 legde de basis voor uw groep. Wat deed Cimcorp?

BAFFOUR. "Cimcorp was een verlieslatende reseller van Sun Microsystems, de computerfabrikant die in 2010 door Oracle was overgenomen. De resellers leefden van lucratieve onderhoudscontracten, maar na de overname nam Oracle die voor zichzelf. Al die partners kregen het erg moeilijk. Wij hebben die firma succesvol geherstructureerd en zijn overnames beginnen te doen, waaronder Getronics Brazilië, zeven jaar geleden."

Vorig jaar kocht Atalian Servest 28,8 procent van uw Bottega Investco-holding.

BAFFOUR. "Atalian Servest is een facilitiesmanager (met 125.000 werknemers, nvdr). Facilitiesmanagers poetsen en doen bewaking. Dat zijn activiteiten met een lage marge. Technologie verandert de zaken. Als je weet welke bureaus en conferentiezalen je moet poetsen, zit je in een andere situatie. Atalian Servest is ons trouwens gevolgd bij de acquisitie van Pomeroy. Daar hebben we meer dan 100 miljoen kapitaal in gestopt. De eigenaar van Atalian, Julien Franck, woont in België."

Tegen 2020 wilt u 2 miljard dollar omzetten, hoofdzakelijk via acquisities. Waarom wil u zo snel zo groot zijn?

BAFFOUR. "Het gaat niet om groot of niet groot zijn. Het gaat erom dat onze klanten meer en meer ondersteuning nodig hebben. Zelfs als ze niet wereldwijd actief zijn, hebben ze nog wereldwijde intelligentie nodig. Belgische shoppers verschillen bijvoorbeeld niet zo erg van Amerikaanse. Ze willen een geautomatiseerde check-out, ze willen van huis uit kunnen bestellen en hun klaargezette inkopen kunnen oppikken, en ze willen weten hoe lang beperkt houdbare producten nog verkoopbaar zijn. Als wij vanuit onze wereldwijde ervaring de beste werkmethodes naar lokale supermarktuitbaters kunnen brengen, maken we daar een verschil."

Brazilië was een van de meest complexe markten waar je kon zitten. Mijn timing was perfect. Behalve dat er een jaar later een crisis uitbrak

In Duitsland heeft u amper 35 miljoen euro omzet, minder dan de helft van wat u in België doet.

BAFFOUR. "En de helft van Frankrijk. In Frankrijk draaiden we amper 20 miljoen of zo een jaar geleden. Duitsland zouden we graag groter hebben. We zijn pas in Nederland begonnen. We kijken daar uit naar acquisities."

In België stond Realdolmen te koop.

BAFFOUR. "Dat hebben we bekeken. We hebben een partnerschap voorgesteld. Wij denken graag van onszelf dat we gedisciplineerd zijn in wat we kopen. Als kleine entrepreneur moet je zorgen dat je heel ver komt met je kapitaal."

Kapitaal is goedkoop. Zijn de overnameprijzen niet te hoog?

BAFFOUR. "Kapitaal is helemaal niet goedkoop. De prijzen zijn hoog, vooral in onze sector, omdat er zo veel vraag is. Onze klanten hebben meer en meer technologie nodig."

Wenkt de beurs?

BAFFOUR. "Wij hebben de jongste twaalf maanden meer dan 1 miljard dollar bijeengebracht. Geld vinden is geen probleem. We hebben zeer ondersteunende investeerders in onze kapitaalstructuur: CPPIB (het publieke pensioenfonds van Canada, nvdr), het Britse Permira Debt Managers, de Government of Singapore Investment Corporation. De grootste aandeelhouder (behalve Baffour zelf, nvdr) is Atalian Servest. We hebben er geen probleem mee privaat te zijn."

NANA BAFFOUR "Beperk het aantal klanten per verkoper tot tien à vijftien." © Karel Duerinckx

The Economist kondigt de volgende recessie aan. Dan zijn hoge schulden een handicap.

BAFFOUR. "Als entrepreneur leer je dat soort journalistiek te negeren. Tegen de tijd dat iets in de krant staat, is het massaal overdreven, omhoog of omlaag. De wereld is te complex voor zwart-witdenken. Over de meeste goede investeringen hebben succesvolle ondernemers tien jaar gezwoegd zonder dat iemand ervan heeft gehoord. Niemand herinnert zich dat wij in 2014 en 2015 de wereld afschuimden om kapitaal te zoeken en te groeien te midden van de crisis in Brazilië."

Bio

· Geboren in 1972 in Ghana, als oudste van negen kinderen en zoon van een lokale ondernemer in tractorleasing, apotheken en vastgoed

· Studeert economie en management, financiën en accounting in de Verenigde Staten en Londen

· 2000-2004 Werkt in de energiegroep van Credit Suisse in New York en Londen op fusies en overnames

· Mei 2005. Koopt de datacenteruitbater Consonus

· Februari 2010. Brengt Midas Medici Group Holdings naar de over-the- counterbeurs

· Augustus 2011. Koopt het Braziliaanse Cimcorp, met 84 miljoen omzet en 200 werknemers

· Oktober 2012. Verkoopt Strategic Technologies, het laatste Midas-bedrijf. Vertrekt daarmee feitelijk uit de Verenigde Staten

· Januari 2016. Cimcorp koopt de Braziliaanse activiteiten van Getronics, Damovo en Sopho van OpenGate Capital

· Juli 2017. Koopt Getronics van Aurelius. Herstructureert Getronics in België

· Juli 2018. Koopt Pomeroy van Clearlake Capital

· Woont in Sao Paulo, Londen en New York.

De vier geboden van Nana Baffour

"ICT-integratoren als Getronics zijn zeer winstgevend en genereren veel cash. Veel contracten leveren recurrente inkomsten op. Maar je moet vier dingen wel goed doen", stelt Nana Baffour.

1. Let op je kosten

"Je moet héél gedisciplineerd zijn in je kosten. Mensen maken 65 procent van je kosten uit. Wij managen onze personeelskosten constant om de zaak efficiënt te houden."

2. Bouw een sterk relatie uit met de klant

"Wij verkopen aan bedrijven, van persoon tot persoon. Dat betekent dat je verkopers goed getraind moeten zijn en een sterke relatie met de klant moeten uitbouwen. Niet alleen door met hen te gaan lunchen, maar door diens businesskennis te kennen. Dat doe je door het aantal klanten per verkoper te beperken tot tien à vijftien."

3. Investeer in menselijk kapitaal

"We spenderen veel geld en energie aan ons menselijk kapitaal: rekrutering, opleiding, leiderschapstraining. Dat lijkt vanzelfsprekend, maar dat is het niet. Toen we Getronics overnamen, met ruim 4000 mensen, bleek dat ze daar geen verantwoordelijke voor menselijk kapitaal hadden. Zo zie je maar."

4. Focus op innovatie

"Focus hard op innovatie - niet alleen bij de klanten, ook bij jezelf. Innovatie draait rond cultuurverandering, de manier veranderen waarop mensen denken dat iets moet worden aangepakt. In Brazilië kreeg ik soms pas na vier dagen een antwoord. Na een tijd heb ik daar aan de mensen in het hogere kader duidelijk gemaakt dat ze binnen 24 of 48 uur moesten antwoorden op boodschappen van eender wie. Als ze dat twee of drie keer niet deden, zou ik hen eruit zetten. Het is verbluffend hoe dat de cultuur verandert. Dat is innovatie."