Jeff Bezos onthulde vorige week in een Amerikaans tv-interview zijn plan om tegen 2015 bestellingen aan huis te leveren via onbemande vliegtuigjes. Zo moet Amazon binnen het half uur kunnen leveren. Bezos houdt van dergelijke eenvoudige, maar hyperambitieuze doelen. Nadat Amazon in de jaren negentig was doorgebroken als internetboekhandel, was Bezos overtuigd van wat het bedrijf eigenlijk moest worden en nu bijna is: een winkel die alles verkoopt tegen de laagste prijs. Die aartsmoeilijke queeste brengt Brad Stone, een journalist van het Amerikaanse magazine Business Week, goed in beeld in The Everything Store. Het boek is doorspekt met anekdotes over de aparte bedrijfscultuur van Amazon, wat van de biografie van Bezos tegelijk een interessant managementboek maakt. Enkele voorbeelden.
...

Jeff Bezos onthulde vorige week in een Amerikaans tv-interview zijn plan om tegen 2015 bestellingen aan huis te leveren via onbemande vliegtuigjes. Zo moet Amazon binnen het half uur kunnen leveren. Bezos houdt van dergelijke eenvoudige, maar hyperambitieuze doelen. Nadat Amazon in de jaren negentig was doorgebroken als internetboekhandel, was Bezos overtuigd van wat het bedrijf eigenlijk moest worden en nu bijna is: een winkel die alles verkoopt tegen de laagste prijs. Die aartsmoeilijke queeste brengt Brad Stone, een journalist van het Amerikaanse magazine Business Week, goed in beeld in The Everything Store. Het boek is doorspekt met anekdotes over de aparte bedrijfscultuur van Amazon, wat van de biografie van Bezos tegelijk een interessant managementboek maakt. Enkele voorbeelden. Voorstellen voor nieuwe producten of diensten gebeuren steevast door een fictief persbericht op te stellen. Omdat de essentie dan nooit verloren gaat en er vanaf het begin wordt nagedacht over hoe het naar de klant moet worden ge-communiceerd. Bezos pepert zijn medewerkers in dat in heel het bedrijf de klant en alleen de klant centraal staat. "Iedere morgen zouden jullie bezorgd en bang wakker moeten worden, maar niet om de concurrentie. Die koopt niks bij ons. Focus op de klant", zei hij ooit. Geregeld moeten hele afdelingen alles laten vallen omdat Bezos op zijn publieke e-mailadres, jeff@amazon.com, een klacht van een klant heeft ontvangen. Hij stuurt die dan door naar de verantwoordelijke, met enkel een vraagteken als commentaar. Die heeft dan slechts enkele uren om uit te vissen wat er verkeerd is gegaan en hoe het probleem in de toekomst te vermijden is. Sowieso mogen ze een van zijn legendarische woedeaanvallen verwachten. Medewerkers hebben er al vaak over geklaagd dat die interventies enorm belastend zijn, maar Bezos houdt eraan vast. Hij wil verzekeren dat klachten van klanten nooit genegeerd worden. Amazon gaat er prat op dat het op veel langere termijn denkt dan de concurrentie. Bij de meeste bedrijven moeten investeringen renderen na drie jaar, bij Amazon pas na zeven jaar. Die aanpak rendeert soms spectaculair. Rond de eeuwwisseling haalde Amazon Jimmy Wright weg bij Walmart, 's werelds grootste retailer. Wright moest de logistiek van Amazon volledig hertekenen. Toen hij aan Bezos vroeg welke producten die keten moest aankunnen, antwoordde de topman: "Alles, behalve een vliegdekschip". Het is een erg dure investering geweest, maar nu heeft Amazon een bijzonder flexibele logistiek en kan het zijn assortiment gemakkelijk uitbreiden. Bij de lancering van de cloudcomputingoplossing Amazon Web Services in 2002 was zijn management ervan overtuigd dat de service tegen 15 dollarcent per uur gebruik geprijsd moest zijn om uit de kosten te raken. Volgens Bezos moest het 10 cent zijn, zodat de goedkopere prijs veel sneller klanten zou aantrekken. Een lid van zijn managementteam wees hem erop dat ze jarenlang miljoenen dollars zou verliezen. "Great", was zijn enige antwoord. Intussen is Amazon marktleider in een van de groeisegmenten in IT. Jeff Bezos vergadert zelden een-op-een. Dat vindt hij niet productief genoeg, want er wordt dan alleen geroddeld of aan office politics gedaan. Ook voor powerpointpresentaties is hij onverbiddelijk. Hij noemt dat een tool voor luieriken, omdat hij argumenten reduceert tot slogans. In plaats daarvan moet de agenda van een vergadering in een essay van maximaal zes pagina's worden gegoten. De meeting begint dan telkens met in stilte dat essay te lezen. Daardoor wordt er de eerste twintig minuten vaak niks gezegd. Bezos is er als de dood voor dat Amazon een logge bureaucratie wordt. In een boek over softwareontwikkeling (zie kader), had hij gelezen dat extra programmeurs op een project zetten vaak contraproductief was. De communicatieproblemen in grotere teams zorgden voor minder efficiëntie. Bezos trok dat door naar alle geledingen van het bedrijf. Hij vaardigde daarom uit dat alle teams slechts uit een tiental mensen mochten bestaan. Als twee grote pizza's niet meer voldoende waren om de honger van het team te stillen, dan was het team te groot. In IT werkte die maatregel erg goed, maar bij de personeelsdienst of de boekhouding werkte dat voor geen meter en werd uiteindelijk van die regeling afgestapt. Bij Amazon wordt zo op spaarzaamheid gehamerd dat Colruyt, onze efficiëntiekampioen, erbij verbleekt. De bureaus waren lang afgedankte houten deuren, die voor een prikje waren gekocht. Het management mag niet op kosten van het bedrijf in businessclass vliegen. Bezos heeft een privévliegtuig, maar herhaalt tot vervelens toe dat hij dat volledig uit eigen zak betaalt. De lonen bij Amazon zijn niet hoog. Zeker programmeurs kunnen elders fors meer verdienen, maar blijven omdat het werk bij Amazon zoveel technologische uitdagingen biedt. Voorts zijn er ook weinig extraatjes. Zo is het hoofdkwartier gevestigd in het centrum van Seattle, maar Bezos weigert bijvoorbeeld tegemoet te komen in de kosten voor het openbaar vervoer: hij wil niet dat zijn personeel de werkuren afstemt op het busschema. Hij heeft veel liever dat het personeel met de auto komt omdat de werknemers dan niet de neiging hebben vroeger te vertrekken. Maar de parkeerkosten terugbetalen, is een brug te ver. Amazon ontketent voortdurend prijzenoorlogen in zijn drang overal zo veel mogelijk marktaandeel te veroveren. Toen het in 1995 startte met de onlineverkoop van boeken, pakte het bedrijf al uit met enorm scherpe promoties. Pas na de eeuwwisseling, toen het voldoende groot geworden was, begon het echt zijn spierballen te laten rollen. In elk nieuw segment dat het betrad, begon het onmiddellijk op de prijs te spelen, desnoods met verlies. Net voor het uitbreken van de financiële crisis was Bezos ervoor beducht dat de Amerikaanse concurrent Zappos.com marktleider zou worden in de onlineverkoop van schoenen en kleren. Door erg veel nadruk te leggen op klantentevredenheid had Zappos een leger loyale klanten opgebouwd. Om die weg te kapen, gaf Bezos op een moment zelfs 5 dollar in cash terug bij iedere aankoop. Uiteindelijk moest ook Zappos de duimen leggen en liet het zich overnemen door Amazon. The Everything Store van Brad Stone is in het Nederlands uitgegeven bij Business Contact onder de titel 'Mr. Amazon'.STIJN FOCKEDEYBij Amazon wordt zo op spaarzaamheid gehamerd dat Colruyt, onze efficiëntiekampioen, erbij verbleekt.