"Als Belg in een internationale groep voelde ik mij altijd een beetje als een vrouw in een mannenwereld: je moet je dubbel bewijzen. Daarom is de teloorgang van het imago van België de jongste jaren zo spijtig, zeker voor de sterke individuen en bedrijven in ons land. We hebben al een paar jaar geen bestuur meer, en in het buitenland weten ze dat ook. Dat haalt je sérieux als bedrijfsleider onderuit. Maar hier schijnt men niet te beseffen hoe belangrijk de perceptie is die elders leeft."
...

"Als Belg in een internationale groep voelde ik mij altijd een beetje als een vrouw in een mannenwereld: je moet je dubbel bewijzen. Daarom is de teloorgang van het imago van België de jongste jaren zo spijtig, zeker voor de sterke individuen en bedrijven in ons land. We hebben al een paar jaar geen bestuur meer, en in het buitenland weten ze dat ook. Dat haalt je sérieux als bedrijfsleider onderuit. Maar hier schijnt men niet te beseffen hoe belangrijk de perceptie is die elders leeft." Wim Desmet ontvangt ons hartelijk in het Thomas Cook-gebouw aan de Gentse Tramstraat. We zitten niet in zijn intussen al heringerichte kantoor, maar in het lokaal voor teleconferencing. Bijna ironisch, want Desmet stond er precies om bekend dat hij als manager enorm veel belang hechtte aan het contact met de werkvloer in de landen waarover hij de supervisie had. Voor en na het gesprek schudden nogal wat mensen de hand van hun voormalige baas. "Al zijn er na drie jaar wel wat nieuwe gezichten. Die vragen zich waarschijnlijk af wie ik ben", lacht de Knokkenaar. Desmet, telg uit een familie van zelfstandigen in Zelzate, werkte zijn hele carrière bij hetzelfde bedrijf, al kreeg dat in de loop der jaren steeds andere namen: Neckermann, NUR Touristik, C&N Touristic, en uiteindelijk Thomas Cook. De laatste drie jaar was hij adviseur van de CEO, eerst Thomas Holtrop, en nu Manny Fontenla-Novoa. "Een baan die je heel discreet moet uitoefenen, anders word je al snel een schoonmoeder. Ik zie nog heel regelmatig mensen, maar bied eerder een luisterend oor. Ik heb altijd een zekere autoriteit gehad. Ook hiërarchisch, maar zo heb ik het nooit gespeeld. Wel op basis van mijn vakkennis en het respect dat ik had verdiend." Samen met Rudolf Vanmoerkerke (Sunair), Gerard Brackx (Jetair) en Christophe Wirtz (Sunsnacks) boetseerde Desmet de Belgische toerismesector tot wat hij nu is. Van dat klavertjevier is hij de enige die een niet-familiaal bedrijf leidde. "Maar ik zou er een probleem mee hebben indien u me als 'ne manager' betitelt. Ik ben altijd een ondernemer geweest. Toen ik ooit een aanvaring had met Stefan Pichler -topman van Thomas Cook tussen 1998 en 2003 - zei die dat het bedrijf van de aandeelhouders was, waarop ik zei dat als alle werknemers het bedrijf zouden bejegenen alsof het van henzelf was, hij héél gelukkig zou moeten zijn." WIM DESMET (EX-THOMAS COOK). "Iemand die binnenkomt en zijn bonus incasseert. Ik was meer ondernemer, maar ik leidde mijn bedrijven met teamwork. Met Marc Peeters (jarenlang CFO, collega en rechterhand van Desmet, nvdr) werkte ik altijd op de lange termijn, met zeer conservatieve financiële schattingen, waarbij we nooit alle kasten plunderden om bonussen uit te keren. Dat is mijn verwijt aan managers die binnenkomen, het bedrijf volledig heroriënteren, bonussen incasseren en twee jaar later weer weg zijn. Een bedrijf moet constant veranderen, maar je geeft niet het startschot om dan te zeggen: après nous le déluge, zoals Thomas Middelhof bij Karstadt (het huidige Arcandor, nvdr). Hard werken moet worden beloond, maar er moet ook resultaat zijn. Nu - of toch tot voor kort - rinkelde de kassa bij elke overname, zonder dat je wist of het een succes werd." DESMET. "Thomas Cook is gelukkig altijd erg onafhankelijk gebleven van Arcandor. Ook voor de financiering: er is geen euro schuld. Daarom is het ook het kroonjuweel van de groep. Zelf heb ik eigenlijk altijd zeer fidele aandeelhouders gehad, waar beslissingen werden genomen op basis van dossiers en nuchtere, zakelijke cijfers. "Wij waren door de moeilijkste crisissen heen altijd het haantje-de-voorste. Ik heb de tijd gekend dat de McKinsey-jongens in elk land waar Neckermann actief was, binnenvielen voor een doorlichting. In België niet: tot 2001 heb ik hier nooit een consultant gezien. "Ik zie geen grote problemen voor Thomas Cook, maar uiteindelijk zijn bedrijven niet veel anders dan gezinnen of landen: ze hebben nood aan stabiliteit, en aan iemand die richting geeft, anders loopt het uit de hand." DESMET. "Dat verbaast me niet. Als manager tracht je te internationaliseren, maar uiteindelijk zoek je in de eerste plaats vertrouwensmensen. Ik heb altijd heel veel tijd gestoken in mensen, ik begeleidde ze ook. Daardoor creëer je ook een bepaalde cultuur. Zeker in een internationaal bedrijf verandert die constant. Daardoor krijg je een ander soort managers in je directiecomité. "In de tijd dat Stefan Pichler CEO was, woedde de globalisering volop. Hij deed gigantische aankopen, een beetje zoals de banken: 'We gaan dat wel terugverdienen'. Zijn pech was dat net na die operaties de aanslagen van 11 september 2001 plaatsvonden. Tegelijk wou hij van een zeer decentrale organisatie naar een heel centraal aangestuurd model. Ik was een van de weinigen die zijn mond durfde open te doen en onder andere de 'leverage' niet altijd vanzelfsprekend vond. No-nonsense, recht door zee, alleen oog voor de kernactiviteiten, dat was altijd mijn stijl. Ik voelde me soms een conservatief, omdat ik de helft van de tijd op de rem ging staan. Niet leuk, maar ik denk dat ik daar- mee heb geholpen om het concern voor veel erger te behoeden." DESMET. "Niet echt. Ik had daarvoor al beslist dat ik enkel nog adviseur wou zijn. Ik wilde niet meer terug in de structuren. Veertien uur per dag, zes dagen op zeven, dat heb ik lang genoeg gedaan. Het grootste verschil is dat ik nu zelf mijn agenda invul: je begint iets later, je leest de krant of een magazine... Ik ben mijn hele carrière een bouwer geweest: pionieren, zaken opstarten, ze laten groeien. De sector groeide, wij groeiden, en elke keer als er ergens iets gebeurde in de wereld - aanslagen, SARS-virus, devaluaties, faillissementen, natuurrampen als de tsunami of zoals nu de Mexicaanse griep - had dat impact op het toerisme, en per definitie ook op ons bedrijf. Je bent dus constant tegen de klok aan het werken. Op het hoogtepunt volgde ik zeven markten op, zat ik elke week in Warschau, Budapest, Wenen, en tussendoor in Parijs, Frankfurt, Gent of Amsterdam. "Tot ik op 1 oktober 2003 in het ziekenhuis belandde.Eén keer ben ik mijn pilletjes tegen malaria vergeten te nemen. Dat was toen ik snel over en weer moest naar Senegal, waar we Club Aldiana in Dakar sloten. Ik heb daarna twee weken ziek rondgelopen, tot het echt niet meer ging. Zes dagen coma, zeven weken ziekenhuis, en dan nog vier maanden dat ik maar op halve kracht kon werken. Bij de lancering van Thomas Cook France, het vroegere Havas, heb ik doodziek een speech gegeven voor 1000 mensen in Disneyland Parijs, met een verpleegster op mijn kamer. Op dat ziekbed heb ik tegen mezelf gezegd dat het leven nog iets anders is dan werken. "De dag dat ik het ziekenhuis verliet, moest Pichler opstappen. Tegenover zijn opvolger Wolfgang Beeser heb ik me nog twee jaar voor 100 procent geëngageerd. Die man wist dat je constant moet aanpassen, maar dat je het kind niet met het badwater moet weggooien. Toen er in 2006 met Thomas Holtrop weer een nieuwe topman aantrad, iemand uit de telecomsector, had ik daar mijn twijfels bij. Overigens gegrond, want een jaar later was hij alweer weg." DESMET. "Ik ben door toeval in het vastgoed beland. Niet te grootschalig: we willen het overzichtelijk houden. Via Consultancy & Immo doen we aan renovatie van industrieel vastgoed. Zo renoveren we een stuk van de Bekaert-site in Oudenaarde voor opslag en logistiek. "Mijn ambitie de komende jaren ligt vooral in het familiale. Ik heb een zoon, twee dochters, acht kleinkinderen, een fijne vrouw en nog eens vier kleinkinderen. Mijn werk heeft offers gevraagd, mislukkingen meegebracht. Nu staat het weer op de rails. Dat wil ik zo houden." DESMET. "Welnee. Toen ik mijn vertrek aankondigde, kreeg ik tal van telefoontjes om bestuurder te worden. Maar als ik iets doe, wil ik het goed doen. Of ik er nog meer opneem? Als iets superinteressant is, misschien wel. Mijn eerste vraag is altijd hoe het bedrijf mijn toegevoegde waarde ziet. Ik zeg altijd mijn gedacht, maar ik wil me ook verdienstelijk maken. "Concentra is een van de grotere spelers in het medialandschap, en was vroeger een typisch bedrijf van familiale ondernemers. Na de structuuraanpassingen enkele jaren geleden wilden ze op het niveau van de raad van bestuur nog een onafhankelijke bestuurder die met een neutrale, nuchtere blik naar een aantal zaken kijkt. Zoals ik, vanuit mijn ervaring bij een grote, internationale onderneming; en met de commerciële en marketingkennis die ik heb opgebouwd. "De Zoo is veel meer dan alleen de dierentuin. Je hebt Planckendael, de Koningin Elisabethzaal, natuurpark De Zegge en sinds kort het serpentarium van Blankenberge. Het is de grootste toeristische attractie van België: twee miljoen bezoekers per jaar, en met Kai-Mook zullen dat er dit jaar wellicht nog wat meer zijn. Maar in de raad van bestuur gaat het niet alleen over de geboorte van een olifant. Het is een van de belangrijkste wetenschappelijke instituten van dit land, en tijdens de raad verbind je die professoren met de commerciële kant. Er gaan inkomsten van Kai-Mook naar een project in India, maar we spreken er ook over cultureel erfgoed, zoals de renovatie van de Koningin Elisabethzaal. "Bestuurder ben ik niet voor het geld, het is gewoon fijn om in zo'n omgeving actief te kunnen blijven. Ik ben nogal geëngageerd, sta graag ten dienste van het grotere geheel. Een idealist ben ik niet, maar ik zou het voor mezelf niet netjes vinden om op mijn 58ste al met pensioen te gaan." DESMET. "Ik ben geboren kort na de oorlog. We hebben met zijn allen gewerkt om te hebben wat we vandaag hebben. Maar ik vrees dat we niet alles kunnen bewaren. De vergrijzing kost geld, er zijn wachtlijsten voor de rusthuizen, er woedt een economische crisis en het economische zwaartepunt verschuift naar Azië en de nieuwe opkomende landen. Er is politieke moed nodig om die problemen op een menswaardige manier aan te pakken. Maar: met een klein beetje minder wordt de maatschappij misschien nét iets aangenamer. Dat is het fundamentele debat." DESMET. "Ik heb liever Realpolitiker dan nog wat cadeautjes. Momenteel zie ik vooral veel opportunisme in de politiek. Is het de staatshervorming, is het een gebrek aan sterke figuren, maar veel problemen worden gewoon uitgesteld. Dat is rampzalig voor het imago van Vlaanderen en België. "En de jongste vijf jaar is dat alleen maar verslechterd. Ik stam van een generatie die erbovenuit wou steken, een generatie die zijn talen sprak. Nu krijgen we de Raad van Europa op bezoek omdat we elkaar niet meer willen verstaan. We hadden een premier die de Marseillaise zong in plaats van het Belgische volkslied,... Buitenlanders begrijpen dat niet. Echt niet. We zijn weer les petits Belges geworden, met wie je kunt lachen." DESMET. "Wij worden omringd door grote economische blokken. Kijk naar Barroso. Waaraan dankt die zijn herverkiezing als voorzitter van de Europese Commissie? Hij luistert naar de grote landen. Het Verenigd Koninkrijk, Frankrijk en Duitsland delen de lakens uit. Er is geen respect meer voor België. Respect heb je voor iemand die zijn job goed doet, of het nu een postbode of een directeur is. Je hoeft het zelfs niet met iemand eens te zijn, het mag gewoon geen flapdrol zijn. Als klein land kun je iets betekenen, maar niet zoals het er nu aan toe gaat. "Op een moment van zware crisis, zoals nu, hebben Merkel of Sarkozy weinig zin om politieke zelfmoord te plegen voor een autofabriek in een land met een bekakt imago. In het bedrijfsleven is dat hetzelfde: je hoort er maar bij als je iets hebt bewezen. De laatste jaren bewijzen wij helaas niets meer. Dat is heel spijtig voor de sterke individuen en bedrijven die we nog hebben, want zij moeten een extra horde overwinnen. "Is je imago sterk, dan houden ze rekening met jou, en vecht je met min of meer gelijke wapens. Nu heb ik te doen met Kris Peeters, die een knieval moet doen om door Merkel of de CEO van GM te worden gehoord - en dat ligt echt niet aan Peeters. We hebben nood aan politici die de komende legislatuur de problemen echt oplossen. Werk maken van werk, durven te leiden. Misschien horen velen dat niet graag, maar het is wel de naakte waarheid." DESMET. "Laat de deelstaten elk hun core-business doen: zo goed mogelijk hun eigen ontwikkeling aansturen. En kom via de Belgische staat als 'samen sterk' naar buiten, anders betekenen we niets. "Dit is maar een kwestie van simpel boerenverstand hoor, maar zo wordt een normaal bedrijf geleid. Al is het ook wel zo: hoe groter het bedrijf, hoe minder boerenverstand en hoe meer politiek." DESMET. "Toen ik begon, werden sommigen nog agressief omdat ik met Duitsers werkte. Die tijd is gelukkig voorbij. Zelf heb ik er altijd zeer goed mee samengewerkt. Afspraken zijn afspraken. Mijn talenkennis hielp me enorm: Engels wordt steeds universeler, maar doordat ik makkelijk tussen vier of vijf talen kan overschakelen, raak je dichter betrokken bij het lokale management. "Volgens mij blijven talen onze troef om door te stoten in het Europa van morgen. Want intelligente mensen heb je overal. Wij hebben iets multicultureels in onze genen, en in plaats van dat aspect te verzorgen, radicaliseren we. Terwijl die openheid voor andere culturen juist onze toegevoegde waarde is. Zeker in crisistijd heeft iedereen volk genoeg, zit niemand te wachten op Belgen. " DESMET. "Ik ben een geboren optimist, maar om mensen wakker te schudden, moet je soms een tikje agressief zijn, de zaken zwart-wit stellen. Wanneer iedereen alles heeft, dan word je zelfgenoegzaam. Dat zie je soms in discussies met de vakbond, die dan alles wil bewaren, en waar tegelijk de overheid voor alles moet zorgen. We moeten leren opnieuw voor onze eigen deur te vegen, en niet te verwachten dat de overheid ook ons trottoir zal komen poetsen. Vergelijk onze autosnelwegen met die in Frankrijk en Duitsland; je ziet het gewoon. We zien zelfs niet meer dat er veel verloedert. "Tegelijk: je hebt de leiders die je verdient. Dus misschien moet iedereen zijn mond meer open leren doen. Ook in de raden van bestuur van banken en andere bedrijven bleef dat blijkbaar te lang achterwege. Dus ik ben positief-kritisch: het wordt tijd om onze ogen open te doen. Ik ben zelf een van de voorbeelden dat het wél anders kan. De laatste jaren staat Thomas Cook België altijd hoog in de ranglijst van werkgevers waar mensen graag voor zouden werken. Het kost jaren om zoiets op te bouwen. Onze bedrijven en mensen zijn tot veel in staat, zeker als ze worden ondersteund door een regering met haar op de tanden. Helaas is wat we nu vertegenwoordigen, om te lachen. Wat zullen we zeggen? Hoop doet leven?"Door Luc Huysmans en Wolfgang Riepl Fotografie Jelle Vermeersch"Een bedrijf moet constant veranderen, maar je geeft niet het startschot om dan te zeggen: après nous le déluge""Met een klein beetje minder wordt de maatschappij misschien nét iets aangenamer"