Japans arbeidsethos voor westerse bedienden

Redactie Trends

10-02-2011, 00:00 Bijgewerkt op: 20-07-2022, 06:31

Lean management duikt almaar meer op in de dienstensector. Het management is enthousiast, de klanten ook, maar de werknemers zitten met vragen. Trends nam een kijkje bij Euroclear, dat rigoureus kiest voor lean.

Tot 35 procent efficiënter. Volgens Marc Niederkorn, directeur bij McKinsey, kan lean management het DNA van een bedrijf wijzigen. “Onze aanpak is grotendeels gebaseerd op het Toyota Production System (TPS), dat na de Tweede Wereldoorlog werd ontwikkeld. Toyota kan zijn productie in een mum van tijd aan marktschommelingen aanpassen.”

In 1990 analyseerde Jim Womack het TPS-model en gaf het een naam in zijn boek The Machine that Changed the World, a story on LEAN production. Sindsdien is lean in al zijn gedaanten niet meer weg te denken uit de moderne managementfilosofie. Na tien jaar ervaring in de industrie voeren de consultants van McKinsey sinds 2002 lean management ook in de dienstensector in.

Sinds 2007 werkt Euroclear volgens de principes van lean management. De onderneming biedt aan haar klanten-aandeelhouders (een rist internationale financiële instellingen), een platform aan waarop ze hun transacties kunnen afwikkelen. Jaarlijks passeert meer dan 500 biljoen euro over de rekeningen van Euroclear. CEO Yves Poullet en Vincent Van Lierde, de verantwoordelijke voor lean management, geven uitleg bij het proces.

Waarom heeft Euroclear voor lean management gekozen?

YVES POULLET. “In de jaren voordien kregen we 20 procent meer dossiers te verwerken en was er een groot personeelsverloop. De noodzakelijke rekruteringsgolf zorgde voor een verlies van expertise en we konden de toegenomen volumes niet omzetten in een schaalvoordeel.

“McKinsey heeft toen onze operationele efficiëntie geëvalueerd en lean management voorgesteld. De combinatie van gezond verstand en volgehouden discipline in de uitvoering sprak me bijzonder aan. Een bezoek aan de Zweedse SEB-bank bevestigde onze vermoedens. Opvallend was ook hoe de mensen in de teams, het midden- en topmanagement allen dezelfde taal spraken.”

VINCENT VAN LIERDE. “Nu is het omgekeerd: al meer dan 120 bedrijven hebben Euroclear bezocht om lean aan het werk te zien. Iedereen is onder de indruk van de uniformiteit en de energie die het whiteboard (zie lexicon) uitstraalt.

Hoe verloopt de invoering?

VINCENT VAN LIERDE. “Lean gaat in golven, waarvan we er al tien achter de rug hebben. Tijdens zo’n golf gaat één afdeling gedurende twaalf weken door een volledige analyse en aanpassing. Dat kan heel intensief zijn voor de managers en de teams.

“We vertrekken vanuit de vraag wat de klant precies wil. De dienstensector evolueert zo dat je de klanten een oplossing op maat moet kunnen bieden. In functie daarvan stellen we een MIFA op en elimineren we de overbodige handelingen. We bekijken ook hoe we een team kunnen reorganiseren. Na de twaalfde golf, in september dit jaar, moet elk team ‘zijn tuin op orde hebben’. Zodra iedereen dezelfde taal spreekt, gaat een laatste golf door alle teams om het onkruid tussen de tuinen te verwijderen. Maar daarmee is de inspanning niet afgelopen, Lean is er om te blijven. Iedereen moeten blijven zoeken naar oneffenheden in de organisatie.”

Wat heeft dat gekost?

YVES POULLET. “Laten we zeggen dat de investering in negen tot twaalf maanden was terugverdiend dankzij efficiëntiewinsten.”

Welke resultaten zijn al zichtbaar?

YVES POULLET. “Het ziet ernaar uit dat het een win-winsituatie wordt. Wij doen de nodige besparingen (25 tot 40 procent), de klanten zien een verbetering in de kwaliteit van de dienstverlening en de risico’s dalen. De tevredenheid van de werknemers is de enige factor die nog achterophinkt. Toch zien we sinds kort een vooruitgang bij de teams die het eerst door lean gingen. Dat wijst op een langere aanpassingsperiode, maar uiteindelijk een verbetering van de werkomstandigheden.”

Uit de werknemersorganisaties komt kritiek. Werknemers moeten bijvoorbeeld elke dag hun gemoedstoestand met smileys uitdrukken op het whiteboard. Begrijpt u die kritiek?

YVES POULLET. “Voor mensen die niet vertrouwd zijn met lean kan dit overkomen als een inbreuk op de privacy. Elke morgen bespreken we de problemen van de voorgaande dagen. Aan het einde van de vergadering wordt aan de teamleden gevraagd zich uit te drukken over hoe ze hun vorige werkdag hebben ervaren. Niet over hun privéleven.

“We zijn op zoek naar elke vorm van frustratie die op een probleem kan wijzen. We willen mensen aanmoedigen om problemen in het werk naar voren te schuiven, zodat het management er kan op inspelen.”