Innoverende ondernemers

De Vlaamse regering verwacht van haar innovatiebeleid dat het duurzame werkgelegenheid realiseert. De band tussen onderzoek & ontwikkeling en werkgelegenheid is echter minder eenduidig dan vaak gesuggereerd wordt.1 Innovatie en ondernemerschap is de goede combinatie voor een toekomstgerichte ontwikkeling.

Globalisering beïnvloedt de technologische evolutie op wereldschaal. De integratie van markten versnelt de internationale spreiding van kennis. Ondernemingen moeten daardoor steeds sneller nieuwe producten en diensten ontwikkelen. Wat een combinatie vergt van een steeds complexer geheel van kennisvelden. Men spreekt van kenniseconomie.

“Kennis” is smaller dan “informatie”, maar breder dan “technologie”. Hebben we het over kennis die noodzakelijk is voor integrale processen van innovatie, dan gaat het over vormen van keuzes en combinaties die leiden tot voortdurende creatie van toegevoegde waarde. Dit stelt de uitdaging om veel explicieter met kennis om te gaan in àlle strategische ondernemingsprocessen. Daardoor ziet het mentale model voor de onderneming in de kenniseconomie er anders uit.

Hierbij is de maatstaf groei in waarde van de onderneming voor alle belanghebbenden ( stakeholders) in brede zin: klanten, toeleveranciers, aandeelhouders, management, leveranciers en samenleving.

Dat groei in waarde van de onderneming en werkgelegenheid samengaan, wordt geïllustreerd door een staal van dertig topondernemingen die in het kader van de voorbereiding van de “Onderneming van het jaar 1997” geselecteerd werden. De groei van deze ondernemingen situeert zich tegelijkertijd op verschillende vlakken: grootte, winstgevendheid, werkgelegenheid en kwaliteit van de onderneming.

Ze worden geleid door ondernemers die creatief zijn en die economische activiteit, vermogen, inkomen en werkgelegenheid scheppen, kortom waarde voor alle belanghebbenden. De betrokken dertig ondernemingen zijn stevig gegroeid. Hun omzet en toegevoegde waarde zijn in de periode 1991-1996 bijna verdubbeld. Hun winstgevendheid is mee geëvolueerd. De cashflow is in diezelfde vijf jaar met 134% gestegen. Ook de werkgelegenheid van deze ondernemingen verdubbelde nagenoeg (+93%). Bovendien heeft die groei bijna uitsluitend een intern karakter: slechts 8% van de ondernemingen realiseerde externe groei via acquisitie.

Groei in kwaliteit is moeilijker te meten. Op basis van de falings- en succesratio (ontwikkeld door professor Hubert Ooghe) blijkt dat deze ondernemingen niet beter noch slechter scoren in de totale populatie van ondernemingen. Dit betekent dat waardecreatie een blijvende uitdaging is.

ORGANISEREN VOOR GROEI.

De VEV-visie voor Innoverend Ondernemen is gebaseerd op een ambitieuze strategie voor groei in waarde van de onderneming. Deze strategie beoogt groei te combineren met structurele groeikracht. Groei in ondernemingswaarde zal steeds het gevolg zijn van een combinatie van toename in grootte, winstgevendheid, werkgelegenheid en waarde voor alle belanghebbenden. De structurele groeikracht wordt voornamelijk bepaald door twee factoren: het vermogen tot verandering en het toepassen van integrale innovatie.

Vermogen tot verandering. Om uitdagingen permanent te kunnen aanwenden als opportuniteiten, dient de wendbaarheid van de onderneming structureel opgebouwd te worden. Als er iets is wat een wendbare organisatie goed doet, dan is het mensen enthousiast maken voor veranderingen. Er heerst een houding van openheid voor de toekomst.

Integrale innovatie. De koploper in innovatie investeert in waardetoevoegingen voor klanten. Innoveren heeft in dit perspectief meer dan alleen een O & O of een technologische component. Innoveren houdt een keuze in voor een continu proces van interactie tussen ontwikkeling van technologische kennis, kennis van markten en klanten, organisatiekennis en menselijke sociale vaardigheden. Succesvol innoveren heeft alles te maken met het tijdig weten te organiseren van de toegang tot deze vormen van kennis, juiste keuzes maken en succescombinaties tot stand brengen.

HEFBOMEN

De implementatie van deze processen van verandering en van integrale innovatie is de meest complexe opdracht. We bakenen zes hefbomen af. Vanuit een statistische analyse

vergelijken we het gedrag van Vlaamse ondernemers met dat van hun buitenlandse collega’s.

1. Leiderschap. De leider streeft langetermijndoelstellingen na waarbij kortetermijnresultaten worden gerealiseerd. Waardevermeerdering voor de onderneming blijkt hierbij een kernfactor te zijn. Coaching en een mobiliserende communicatie zijn essentieel. Wel blijkt dat Vlaamse ondernemers relatief minder gemakkelijk minder beloftevolle activiteiten afstoten.

2. Klantenenthousiasme. Het op een gedifferentieerde manier ontwikkelen van nieuwe oplossingen en concepten voor klanten van vandaag en ook die van morgen, is een strategisch kenmerk van klantenenthousiasme. In vergelijking met het buitenland houden Vlaamse ondernemers méér de tevredenheid van hun huidige klanten in de gaten. Zij scoren minder sterk in het realiseren van een méér pro-actieve klantenbenadering.

3. Medewerkers betrekken. Via een positieve betrokkenheid van medewerkers kan een strategisch verschil op de werkplek waarmaken. Vlaamse ondernemingen besteden méér aandacht aan teamwerking en volgen de motivatie van het personeel méér op. Opmerkelijk is dat een variabele beloning in functie van prestaties in Vlaanderen minder wordt toegepast.

4. Leerklimaat. Lerend werken door al werkend te leren, is een permanente opdracht. Het gaat niet enkel om investeringen in verbeteringsprogramma’s. Ook het geven van mogelijkheden voor de ontwikkeling van ideeën en experimenten, en het organiseren van kennisdiffusie via jobrotatie of het binnenhalen van externe knowhow, maken er deel van uit. Vlaanderen investeert evenveel als in de rest van de wereld in verbeteringsprogramma’s. Aan experimenten maar vooral aan jobrotatie, hechten Vlaamse ondernemingen evenwel relatief minder aandacht en middelen.

5. Integratie van technologie. Technologie is een instrument met een meervoudig doel : voor de creatie van toegevoegde waarde in een product of dienst; voor de verbetering van ondernemingsprocessen, voor de snelle aanpasbaarheid of flexibiliteit ervan en voor de optimalisering van communicatie. Vlaamse ondernemers hanteren technologie vooral voor de creatie van toegevoegde waarde en voor het stroomlijnen van interne informatieprocessen, maar veel minder in de opbouw van flexibiliteit in de ondernemingsprocessen.

6. Netwerking. Door externe samenwerking kan het immaterieel actief van de onderneming aangevuld worden. Vlaamse ondernemingen beschikken internationaal bekeken nog over een groot potentieel om kennis te ontwikkelen via externe samenwerking. Samenwerking met leveranciers, klanten en concurrenten is in Vlaanderen duidelijk veel minder sterk ontwikkeld dan in de rest van de wereld.

Op basis van een meer diepgaande statistische analyse blijkt dat het concept van “Organiseren voor groei” met zijn zes hefbomen zinvol en van betekenis is.

OVERHEIDSBELEID.

Uit het voorgaande kunnen we besluiten dat Vlaanderen een potentieel heeft om groei en groeikracht te combineren, en dit potentieel als een opportuniteit voor meer werkgelegenheid kan aangrijpen. Het overheidsbeleid moet én innovatie én ondernemerschap stimuleren. Een algemeen stimulerend omgevingsvoorwaardenbeleid is de eerste voorwaarde hiervoor.

In het innovatiebeleid in strikte zin moet de financiële ondersteuning voor O & O afgestemd worden op wat in Europa gangbaar is; moet netwerking als een strategisch vehikel van kennisopbouw versterkt worden en moet de rol van kenniscentra, universiteiten en hogescholen voor de ontwikkeling van ondernernemerschap aanzienlijk versterkt worden. De vertaling van de zes hefbomen van Innoverend Ondernemen naar een toekomstgericht model voor autonome onderwijsorganisaties is hierin een eerste belangrijke stap.

Tenslotte is een offensief arbeidsmarktbeleid essentieel om de inzetbaarheid van onze mensen te verhogen.

Eric Vermeylen is directeur projectontwikkeling verbonden aan de studiedienst van het Vlaams Economisch Verbond.

ERIC VERMEYLEN