Innoveren op zijn Amerikaans

De Belgen Sophie Vandebroek en Wim Sweldens maken op briljante wijze carrière in grote Amerikaanse technologiegroepen. Onlangs ontmoetten ze elkaar voor het eerst. In Brussel. Meteen de gelegenheid voor de twee ‘knappe koppen’ om hun innovatierecepten uit te wisselen.

De carrières van Sophie Vandebroek en Wim Sweldens verliepen nogal gelijkaardig. Ze hebben allebei gestudeerd aan de KULeuven – zij micro-elektronica, hij computerwetenschappen – en ze trokken naar de VS. Ze beklommen ook bijna alle hiërarchische trappen in een Amerikaanse groep. Vandaag zijn de twee ‘knappe koppen’ ook letterlijk kopstukken geworden. Zij leidt al de onderzoeks- en ontwikkelingsactiviteiten van de reus Xerox; wereldwijd spreken we dan van 750 ingenieurs. Hij klom pijlsnel op bij Bell Labs, dat al drie keer in andere handen is overgegaan: eerst naar AT&T, dan naar Lucent en ten slotte naar Alcatel-Lucent. Vandaag is hij verantwoordelijk voor de ontwikkeling van alle netwerktechnologie van de groep, waarvan hij de activiteit ‘ventures’ leidt.

Hoe verwonderlijk het ook mag lijken, de twee Belgische veertigers die schitteren in de VS hadden elkaar nooit eerder ontmoet. Zelf bleken ze daarover nog het meest verrast tijdens het evenement ‘Leaders in Innovation’ in Brussel, waarop ze als sprekers uitgenodigd waren door de Vlerick Alumni, de vereniging van oud-studenten van de Gentse business school. Ziehier hun innovatierecepten.

1. Kleine en hechte teams

De woorden die het vaakst in hun relaas terugkomen, zijn niet innovation of technology, zoals men zou kunnen verwachten van twee onvervalste wetenschappers, maar wel people en team. “Als ik moet kiezen tussen een goed team voor een slecht project of een slecht team voor een goed project, zal ik altijd voor het goede team kiezen”, zegt Wim Sweldens.

Hij vindt het overigens veel doeltreffender om te werken met kleine teams in plaats van met grote groepen, vooral dan in kolossen als Xerox en Alcatel-Lucent. “Bij te grote groepen kan men gemakkelijk in de valkuil trappen om iedereen op dezelfde golflengte te willen krijgen. Tegen de tijd dat het zover is, is het al te laat.” Hij geeft het voorbeeld van een dienst voor videosharing die door zijn teams werd uitgedacht. Het probleem was dat die goede vondst ingebouwd werd in het platform voor internettelevisie, dat door hetzelfde labo ontwikkeld was, in plaats van het als een zelfstandige dienst te lanceren. Door dat compromis werd het een mislukking. Enkele jaren later groeide het idee nochtans uit tot een denderend succes onder de naam YouTube.

2. De ‘mensenfabriek’

Sophie Vandebroek is overtuigd van het belang om de werkomgeving te verzorgen. “Een onderzoeker die niet gelukkig is, zal niet innoveren”, benadrukt ze. Opdat elke werknemer van Xerox zich thuis zou voelen aan zijn bureau, legt ze sterk de nadruk op diversiteit. Ze maakt dat er voldoende Latino’s, Afro-Amerikanen, holebi’s en uiteraard vrouwen in de teams vertegenwoordigd zijn. “Toen ik in Leuven studeerde, zat er 3 procent vrouwen in de aula”, legt ze uit. “In de jongste drie jaar was 40 tot 50 procent van de nieuwe ingenieurs die we bij Xerox aangeworven hebben een vrouw.”

Sophie Vandebroek gebruikt de term ‘mensenfabriek’ om haar onderzoeksteams te omschrijven en dat valt bijzonder in de smaak bij Sweldens. “Om zo’n fabriek uit te bouwen, zijn de human relations van fundamenteel belang”, legt hij uit. “Het is iets wat ik zeker onderschat heb toen ik als jonge researcher begon. Onderzoek, dat is tenslotte het gemakkelijke gedeelte. Het moeilijkste is te maken dat iedereen vindt dat hij of zij mee in de boot zit.”

3. Prioriteiten weten te kiezen

Als haar gevraagd wordt haar rol bij Xerox te omschrijven, antwoordt de chief technology officer (CTO) dat haar job er vooral in bestaat om de prioriteiten voor onderzoek en ontwikkeling vast te leggen. Met andere woorden, ze moet bepalen wat belangrijk is en wat niet. “Onderzoekers hebben soms de neiging om het te vergeten, maar in werkelijkheid mag een innovatie slechts als innovatie beschouwd worden als ze iets doet voor de bottomline van de klanten”, beweert ze.

Wim Sweldens is van oordeel dat het vastleggen van prioriteiten niet enkel van belang is om de innovatie te bevorderen in een onderneming, maar ook in een land. Volgens hem “moet een klein land als België zich concentreren op bepaalde sectoren en ervoor zorgen dat men gebruik- maakt van de beste leerlingen in elk van die sectoren.” Hij verwijst daarbij naar onder meer Zweden en Finland, die zich bijvoorbeeld op de telecommunicatie hebben toegespitst, waardoor ze niet alleen nationale kampioenen in het leven konden roepen, maar ook buitenlandse investeerders hebben kunnen aantrekken.

4. Voortdoen en mislukkingen leren aanvaarden

Sophie Vandebroek en Wim Sweldens hebben allebei de befaamde American dream gerealiseerd: ze zijn onderaan de ladder begonnen en hebben de top bereikt. “De meritocratie werkt veel beter in de Verenigde Staten dan in Europa”, beweert de CTO van Xerox.

Ze maakt evenwel ook gewag van een ander groot verschil tussen de twee continenten: “In de Verenigde Staten hebben de mensen minder angst om te mislukken en dat maakt ze meer volhardend”, zegt Sophie Vandebroek. Volgens Wim Sweldens is die vastberadenheid essen-tieel in onderzoek. “Om een goede innovator te zijn, moet je niet alleen gedreven, maar ook koppig zijn”, bevestigt hij. “Wat mezelf betreft, pleeg ik te zeggen dat een mislukking beschouwd moet worden als een tussenstap op weg naar het succes.”

De Belg van Alcatel-Lucent voegt eraan toe dat het altijd moeilijk is om bijvoorbeeld de goede ‘time to market’ voor een vernieuwing te achterhalen, ook al gaat het om een fantastische vinding. En dat verhoogt natuurlijk het risico op mislukking. “We zijn voortdurend te vroeg of te laat met onze innovaties, maar dat houdt ons niet tegen”, zegt hij. “Het beste wat men kan doen om het goede moment om een product te lanceren te weten te komen, is er veel met anderen over te spreken en hun vragen wat ze ervan denken. Sommigen durven dat niet te doen omdat ze stressen over de kwestie van intellec-tuele eigendom, maar het is nog altijd beter zijn kennis te delen dan ze te allen prijze te willen afschermen, want uiteindelijk brengt delen meer geld op dan eventuele royalty’s op intellectuele eigendom. In elk geval bestaat het lineaire ontwikkelingsmodel van een product niet meer: tegenwoordig moet innovatie gezien worden als een ecosysteem.”

5. Innoveren of ten onder gaan

Allemaal goed en wel, maar heeft de crisis de budgetten voor onderzoek en ontwikkeling niet aangetast? “We moeten, zoals iedereen tegenwoordig, op elke cent letten en we moeten leren meer te doen met minder”, antwoordt Sophie Vandebroek, die een systeem voor teleconferenties heeft laten installeren in haar kantoor om het aantal vliegtuigreizen terug te schroeven. “Niet meer innoveren, zou echter neerkomen op zelfmoord. Overigens, toen het enkele jaren geleden slecht ging met Xerox, hebben we flink gesnoeid in het personeelsbestand, maar we hebben niet geraakt aan O&O.”

Bij Alcatel-Lucent rinkelt hetzelfde belletje, ondanks het feit dat de Frans-Amerikaanse groep onlangs liet weten dat zij van plan is om in de komende twee jaar onder haar 26.000 Europese werknemers een baan op de zes te schrappen. In het licht van dat slechte nieuws zegt Wim Sweldens dat innovatie geen keuze, maar een must is. “Dat geldt des te meer in tijden van crisis”, zegt hij. “Economische vertragingen zijn scharniermomenten waarin enkel de sterksten erin slagen om te overleven. Persoonlijk kan het mij niet schelen dat ik in een minder mooi gebouw moet werken of goedkopere teambuildings moet organiseren voor mijn teams, als ik maar een tafel heb om mijn laptop op te zetten. Wat voor mij in de eerste plaats van belang is, is dat we met goede innovaties klaarstaan als de zaken weer aantrekken.”

Door Mathieu Van Overstraeten

“Als ik moet kiezen tussen een goed team voor een slecht project of een slecht team voor een goed project, zal ik altijd voor het goede team kiezen”

(Wim Sweldens)