Jaideep Prabhu, professor of Indian Business and Enterprise, doceert innovatie aan de businessschool van de universiteit van Cambridge. Hij was een van de hoofdspekers op het Vlerick Alumni Marketing Colloquium. "Vroeger moest je voor innovatie bij de grote ondernemingen in het Westen zijn. Sinds halfweg de jaren 2000 zie ik ook innovatie in opkomende markten zoals China en India. Grote westerse bedrijven zetten er onderzoeks- en ontwikkingscentra op, maar ook lokale bedrijven stuwen er de innovatie vooruit."
...

Jaideep Prabhu, professor of Indian Business and Enterprise, doceert innovatie aan de businessschool van de universiteit van Cambridge. Hij was een van de hoofdspekers op het Vlerick Alumni Marketing Colloquium. "Vroeger moest je voor innovatie bij de grote ondernemingen in het Westen zijn. Sinds halfweg de jaren 2000 zie ik ook innovatie in opkomende markten zoals China en India. Grote westerse bedrijven zetten er onderzoeks- en ontwikkingscentra op, maar ook lokale bedrijven stuwen er de innovatie vooruit." Een land als China associëren we nochtans spontaan eerder met kopiëren dan met innoveren. Maar dat laatste is er wel degelijk, benadrukt Prabhu, al gaat het om een ander soort innovatie dan in het Westen. "Innovatie kan je definiëren als 'de commerciële exploitatie van nieuwe ideeën'. Alleen hoeven die ideeën niet noodzakelijk nieuw te zijn. Het kan ook gaan om bestaande ideeën die je in nieuwe domeinen binnenbrengt, om bestaande technologie waarmee je iets doet waardoor je er een nieuwe markt voor vindt." Vanuit dat standpunt gezien is er wél veel innovatie in de opkomende markten. "In de O&O-labs van de grote westerse bedrijven werken knappe koppen met langetermijndoelstellingen en grote budgetten. Zij hebben de luxe technologie te ontwikkelen om de technologie. Komt daar dan een product uit voort, dan kan dat duur genoeg verkocht worden om de kosten terug te winnen." "In een land als India is dat helemaal anders. In de eerste plaats blinkt men daar noodgedwongen uit in kostenefficiënte innovatie. Meer doen met minder. Ten tweede valt de flexibiliteit op. Innovatieplannen worden er voortdurend bijgestuurd, onder meer omdat de omgeving onvoorspelbaar is: de wetgeving, de consument en de demografie veranderen er razendsnel. Ten derde zie je in die landen heel veel 'inclusieve' innovatie. Die is gericht op mensen die buiten de formele economie vallen. Een grote groep en dus een enorme opportuniteit, want die mensen hebben wel degelijk wat te spenderen én ze hebben evengoed ambities en dromen. Door wat bestaat creatief te combineren tot een interessant nieuw aanbod, kan hun dagelijkse leven worden verbeterd." In die zin kan een businessopportuniteit tegelijk een sociaal probleem oplossen, anders dan in het Westen, waar je aan de ene kant bedrijven met winstoogmerk hebt en aan de andere kant liefdadigheid. "Die opdeling is er niet zo strikt, sociaal ondernemerschap is in de opkomende markten meer gewoon." Een groot deel van de wereldbevolking heeft bijvoorbeeld geen bankrekening. Hoe kan je die mensen toch financiële diensten aanbieden? "In een land als Kenia kan een bank geen filialen opzetten in ieder dorp. Maar iedereen heeft wel een mobiele telefoon. En dus ontwikkelde Vodafone een systeem voor mobiele betalingen, waarbij je met de meest eenvoudige mobiele telefoon via sms kunt betalen of geldtransfers kunt doen van de ene naar de andere gebruiker, zonder dat daar een bankrekening aan te pas komt." Anderzijds spelen de opkomende landen ook een bijzondere rol in de globalisering van innovatie. "Vooral multinationals gebruiken die markten als een laboratorium voor betaalbare innovatie. Die leidt vaak tot radicaal goedkopere alternatieven voor hoogwaardige producten, die ze daarna ook in het Westen kunnen commercialiseren. Bedrijven zoals GE, Siemens en Philips zetten grote O&O-centra op in China en India, waar ze low-end medische apparatuur ontwikkelen, op een manier die stukken goedkoper is dan in het Westen. De ziekenhuizen in de opkomende markten hebben nood aan apparatuur, maar ze hebben kleinere budgetten, soms geen elektriciteit en bovendien verplaatsen de dokters zich over lange afstanden. Dus moeten de apparaten er minder duur zijn, op batterijen werken, minder zwaar en draagbaar zijn, maar wel robuust genoeg om de lange ritten op slechte bussen te doorstaan. De uiteindelijke producten hebben iets minder functionaliteit, maar ze doen wat ze moeten doen. Niet perfect, maar goed genoeg." Als die goed verkopen in China of India, dan is de volgende stap om ze ook naar het Westen te brengen. Met succes vaak, gezien de verminderde budgetten en grotere druk op de gezondheidsssytemen. "Neem de V-scan van General Electric. Het bedrijf kreeg zijn grote hightechapparaten om hartscans te maken niet verkocht in opkomende markten, en ontwikkelde daarop een kleinere en sterk vereenvoudigde variant van het apparaat, de V-scan. Zo klein en eenvoudig in gebruik als een smartphone, voor een fractie van de prijs van zijn grotere broer, en bovendien handiger want de scan kan worden gemaakt aan het bed van de patiënt. De V-scan is ondertussen een groot commercieel succes, niet alleen in de opkomende markten waarvoor het toestel bedoeld was, maar ook in Amerika, Europa en Australië." Ook Carlos Ghosn, de CEO van Renault-Nissan, heeft dat principe al lang begrepen en toegepast. Met de Dacia Logan bracht hij een eenvoudige, betaalbare, betrouwbare en zuinige familiewagen op de markt. Het concern verwachtte dat de auto vooral in Oost-Europa en de opkomende markten goed zou verkopen, maar het model werd een bestseller in heel Europa. Er is alle reden om te verwachten dat dit fenomeen sterker wordt. Prabhu: "De levenscyclus van producten wordt korter, de grondstoffen worden schaars en door de economische crisis moeten overheden en burgers bezuinigen en staan ze dus open voor goedkope alternatieven." Met de groei van de opkomende markten en het stijgende aantal consumenten daar, plus het feit dat de innovatie in die landen slimmer, sneller en goedkoper kan, én bovendien voor wereldwijde afzet kan zorgen, kun je je afvragen waarom bedrijven nog zouden investeren in dure innovatie in het Westen. "Zolang de economie goed draait, wordt dat niet ter discussie gesteld, want er zijn genoeg mensen die dure flashy producten willen en daarmee voor de ontwikkeling betalen", zegt Prabhu. "Maar in economisch moeilijke tijden, wanneer de middenklasse het minder goed doet, kan dat model inderdaad wankelen." Toch moeten wereldmerken volgens Prabhu op de twee fronten inzetten. Zo is de dure innovatie in het Westen sterk gericht op milieu-effecten. "Anders dan wat in China en India gebeurt, zijn we hier niet meer bereid om een hoge milieuprijs te betalen voor vooruitgang. Bedrijven weten dat ze iets voor het milieu moeten doen, zeker als ze voor hun productie afhankelijk zijn van natuurlijke bronnen die stilaan uitgeput raken. Het succes van een bedrijf als IKEA zal grotendeels afhangen van de grondstofaanvoer. Willen zij hun businessmodel in stand houden, dan moeten ze onderzoeken hoe ze kunnen produceren met minder grondstof. En dus doet IKEA, uit pure noodzaak, onderzoek naar mogelijkheden tot recycling, upcycling, leasing, enzovoort. En onderzoekt Unilever op welke manier er water kan worden bespaard bij de productie van zeep. Dat is trouwens ook wat westerse klanten en werknemers van die bedrijven verwachten." KARIN EECKHOUT"Multinationals gebruiken de opkomende markten als een laboratorium voor betaalbare innovatie" De dure innovatie in het Westen is op dit moment sterk gericht op milieu-effecten.