"Wie het ver wil schoppen, moet creatief zijn. Vernieuwen!" Jonge mensen die het willen maken in het leven, krijgen steevast dit advies. Maar waar gaat het dan eigenlijk over? Een nieuwe yoghurt lanceren, een opmerkelijke jurk voorstellen, een nieuwe sector aanboren: is dat innovatief of creatief?
...

"Wie het ver wil schoppen, moet creatief zijn. Vernieuwen!" Jonge mensen die het willen maken in het leven, krijgen steevast dit advies. Maar waar gaat het dan eigenlijk over? Een nieuwe yoghurt lanceren, een opmerkelijke jurk voorstellen, een nieuwe sector aanboren: is dat innovatief of creatief? Luc de Brabandère, vicevoorzitter van Boston Consulting Group en expert in creativiteit, glimlacht wanneer we hem een exacte definitie van creativiteit vragen. Al 35 jaar is hij werkzaam in dit vakgebied en goochelt hij met de concepten 'creativiteit' en 'innovatie', die vaak met elkaar worden verward. "Het vertrekpunt is een scheiding van realiteit en perceptie", zegt hij. "Wie creatief is, ziet de realiteit op een andere manier." Alain Leduc, consultant in creativiteit en stichter van Creativores, treedt hem bij: "Creativiteit vertrekt van de drang om anders naar de wereld te kijken, met de bedoeling ideeën te spuien." Anders gezegd: creativiteit is een mentale bril waarmee we de realiteit anders kunnen waarnemen. Wie innoveert, brengt daarentegen concrete veranderingen aan aan die realiteit. Een voorbeeld. "Het octrooi van de computermuis is eigendom van Xerox", legt De Brabandère uit. "Creatieve geesten bij Xerox vonden het op een bepaald moment plausibel om een computer op een andere manier te besturen dan via een toetsenbord. Toch heeft Xerox dit gegeven nooit zelf in werkelijkheid omgezet. Het is dus niet Xerox dat heeft geïnnoveerd." Volgens Michaël Van Damme, wetenschapper bij het Centrum voor de Ontwikkeling van het Creatief Denken (COCD), valt het innovatieproces uiteen in drie fasen: het scheppen van het idee, het promoten en het uitvoeren. "In dat laatste zit het verschil: een innovatie moet op de markt worden gebracht, terwijl er ook zonder uitvoering sprake is van creativiteit. Creëren gebeurt alleen in de eerste fase van het innovatieproces. Die fase valt op haar beurt uiteen in twee stadia: het denkstadium - bijvoorbeeld via brainstormingtechnieken - en vervolgens de selectie van de ideeën. Dat laatste wordt vaak beschouwd als het moeilijkste stadium." Creativiteit is volgens De Brabandère de vrucht van een eerder individuele demarche, terwijl innovatie eerder teamwork is. Maar hoewel de twee begrippen verschillend zijn, zijn ze wel degelijk met elkaar verbonden. Bij grote successen is er sprake van beide. "De combinatie van creativiteit en innovatie komt vaak voor bij een duo, zoals Rolls en Royce, Hewlett en Packard, de gebroeders Lumière. Dichter bij huis scheerden Yves Saint Laurent en Pierre Bergé hoge toppen omdat ze creativiteit (het domein van Saint Laurent) combineerden met het talent om die in realiteit om te zetten (bij Bergé)." Zeldzaam zijn de mensen die beschikken over beide. Grote voorbeelden zijn Thomas Edison en Steve Jobs. Wie de dingen anders wil leren bekijken, moet een nieuw denkkader scheppen. De Brabandère: "We werken allemaal met schema's en regels. Creatief zijn betekent die regels geheel of gedeeltelijk omgooien." Als voorbeeld haalt hij de lowcostmaatschappijen in de luchtvaartsector aan. Om succesvol te worden, moesten ze de regels van de klassieke maatschappijen heruitvinden. "Ze keken op een andere manier naar de grote regels die de klassieke maatschappijen hadden uitgewerkt en wijzigden het denkkader." Ze vonden bijvoorbeeld dat ze niet per se hoefden te landen op de grote luchthavens, dat ze het zonder reisagentschappen afkonden en dat ze de passagiers best konden vragen om aan boord voor alles te betalen. Principes waar de klassieke luchtvaartmaatschappijen nooit zouden zijn opgekomen. Hetzelfde zien we bij James Dyson: hij vond de stofzuiger zonder zak uit en gooide zo het denkstramien van de stofzuigerfabrikanten totaal om. In het bedrijfsleven vormt creativiteit vaak de basis voor grote nieuwigheden (en pijnlijke mislukkingen). Maar creativiteit is voor veel bedrijven een fundamentele uitdaging. Ze moeten niet alleen bepalen hoe ze te werk zullen gaan, maar ook wat ze gaan doen. Neem bijvoorbeeld Philips, destijds vooral actief in de sector van de halfgeleiders. Op een dag zag de onderneming in aan welke moeilijkheden en risico's ze zich zou blootstellen als ze niet zou evolueren. Volgens De Brabandère gaf het bedrijf blijk van creativiteit omdat het zichzelf door een andere bril ging bekijken en het zich op die manier wel de gezondheidsmarkt zag aanboren. "Dé krachttoer van Philips was dat het bedrijf inzag dat er niet zo'n groot verschil was tussen het produceren van magnetrons en het maken van couveuses. Het verschil zit tussen de oren. Tot dit inzicht komen was moeilijker dan het idee concreet invullen." Als voorbeeld kunnen we ook Nokia naar voren schuiven. Voordat het bedrijf telefoons verkocht, maakte het onder meer rubberlaarzen. In een recenter verleden koos Google voor dezelfde aanpak. Toen het bedrijf van start ging, zag en presenteerde het zichzelf als "de beste zoekmachine ter wereld". Wat het ook geworden is. Maar in plaats van te innoveren door enkele hippe gadgetfuncties aan de zoekmachine toe te voegen, mikte de onderneming uit Mountain View, Californië, in tweede instantie op creativiteit. Het keek vanuit een andere invalshoek naar zichzelf. Google nam geen genoegen met een denkkader dat focuste op de zoekmachine maar - en dat was een geniale zet - zag zichzelf als "beheerder van alle informatie in de wereld". De zoekmachine bestaat uiteraard nog altijd, maar is niet langer de enige pijler van de onderneming. Aldus zette Google de deur open naar een hele reeks ideeën en slaagde het bedrijf er ook in om die ideeën in werkelijkheid om te zetten en dus te innoveren. Op papier kan het allemaal kinderspel lijken. Maar creatief zijn is meer dan jezelf vernieuwende denkschema's toestaan. De obstakels zijn legio, te beginnen met financiële overwegingen. Daarnaast moet de onderneming ook creativiteit dulden, er open voor staan en bereid zijn om ze een plaats te geven. "In alle ondernemingen borrelen ideeën op", benadrukt Alain Leduc. "De vraag is wat je ermee doet. Soms zijn ondernemingen gewoon niet in staat om iets met die ideeën te beginnen, soms staat het management huiverachtig tegenover nieuwe ideeën. Vaak is het aandragen van nieuwe ideeën het terrein van welbepaalde afdelingen: de algemene directie, R&D, de creatief directeur, de marketingafdeling... Volgens internationale studies beweert 85 procent van de CEO's dat creativiteit een van hun prioriteiten is, maar bestaat er slechts in 5 procent van de bedrijven een procedure om creativiteit te omkaderen. Terwijl een creatieve onderneming het net van samenwerking moet hebben." Als de context niet is afgestemd op creativiteit, gaan de ideeën de mist in. Het bewijs: vaak laten grote organisaties opportuniteiten aan zich voorbij gaan. Waarom is een idee zoals PayPal niet ontstaan bij een kredietkaartbeheerder zoals MasterCard? Waarom heeft Nokia de trein van de smartphones gemist? En waarom zag Kodak de digitale revolutie compleet aan zich voorbijgaan? Omdat creativiteit ook niet alles is. Cruciaal is niet enkel dat men een idee heeft dat niemand anders ooit heeft gehad. Men moet het idee ook de kans geven om op te bloeien en het nadien leven in blazen. "Twintig jaar lang heb ik gedacht dat het bij brainstormen de bedoeling was om met een idee te komen dat niemand ooit had gehad", erkent Luc de Brabandère. "Maar ik besef inmiddels dat je vooral moet uitzoeken in welke mate een bestaand idee potentieel heeft en concreet kan worden. Het denkkader veranderen volstaat soms al om een heleboel ideeën te laten opborrelen." Stel u voor dat Starbucks creatief uit de hoek zou komen en zichzelf niet langer zou zien als een zaak die koffie serveert, maar als het grootste kantoornetwerk ter wereld waar iedereen terechtkan voor een werkplek met wi-fi. Daar zouden automatisch nieuwe ideeën uit voortspruiten, al is het maar het idee om een printer te plaatsen in een koffiebar. CHRISTOPHE CHARLOT EN BENNY DEBRUYNE"De combinatie van creativiteit en innovatie komt vaak voor bij een duo, zoals Rolls en Royce, Hewlett en Packard"Waarom is een idee zoals PayPal niet ontstaan bij een kredietkaart-beheerder zoals MasterCard?