Christiaan De Wilde stond de voorbije vier stormachtige jaren aan het roer van Innogenetics. Hij heeft het Gentse biotechbedrijf, dat intussen in Japanse handen is, zowaar naar winst geleid. Maar aan het imago van de voormalige beurslieveling moet nog hard worden gewerkt.
Innogenetics was in de jaren negentig de vaandeldrager van de Belgische biotechsector. Het gooide hoge ogen op de beurs, tot de financiële motor stokte. Vooral de afdeling therapeutica – producten om ziekten te behandelen – en dan vooral het onderzoek en de ontwikkeling van een vaccin tegen hepatitis C, kostte bakken geld en sleurde het bedrijf richting afgrond. Rudi Mariën, de financieel sterke man en hoofdaandeelhouder van Innogenetics, weekte in 2006 De Wilde (48) los bij Johnson & Johnson om het tij te keren.
De geboren en getogen Gentenaar werd al snel bevorderd van financieel directeur tot CEO. Hij bleef ook trouw op post toen Innogenetics na het opdoeken van de therapeutica-activiteiten achtereenvolgens in handen kwam van Solvay Pharma, het Amerikaanse Abbott en het Japanse Fujirebio. Het maakt De Wilde een bevoorrechte getuige van Innogenetics’ jarenlange overlevingsstrijd. “Ik heb toch een paar keer gedacht ‘hier komen we niet meer uit, we hebben geen cent meer om salarissen te betalen'”, blikt De Wilde terug.
Innogenetics ontsnapte tot drie keer toe aan het ergste. Toch was het nog hard slikken toen na de overname door Fujirebio in september 2010 weer 57 jobs werden geschrapt bij het al meermaals afgeslankte Innogenetics, dat er nu nog een kleine 300 medewerkers overhoudt. Geen wonder dat de ex-beurslieveling een imagoprobleem heeft.
TRENDS. Als wordt gesproken over Innogenetics, komt daar een zekere treurnis bij kijken. Het wordt bekeken als een negatief verhaal.
CHRISTIAAN DE WILDE. “Dat imago moet eruit, ook omdat we voor onze groei talent moeten kunnen aantrekken. Het stoort mij mateloos als wordt gezegd dat Innogenetics weer te koop zou staan. Ik kan niet tegen geroddel. Of dat sommigen die hier werkten, zeggen ‘we verdienden vroeger misschien niet veel, maar we amuseerden ons tenminste nog’. Ik wil dat met wortel en al uitroeien. En wat ook nog leeft, is dat Innogenetics zijn hele O&O heeft buitengegooid. Dat is absoluut niet het geval.
“Die ontslagen hebben heel veel pijn gedaan, maar het heeft Innogenetics geholpen. In de eerste negen maanden van het gebroken boekjaar tot eind maart boekten we een nettowinst van 11,5 procent op de omzet. Die kwam in het boekjaar 2011 uit op 55 miljoen euro. En dat terwijl het nettoresultaat vorig jaar nog negatief was. We zijn stukken efficiënter geworden. Innogenetics kan nu eigen geld investeren, het moet niet lenen, of zoals vroeger om de twee jaar vers kapitaal ophalen. We maken deel uit van een groep die het zeer goed doet en bijvoorbeeld onlangs nog een labo kocht in de VS voor 725 miljoen dollar. We hebben nu de middelen voor organische groei, regionale expansie en slimme overnames om de productportfolio te vervolledigen. You ain’t seen nothing yet.
“We moeten ook presteren. In 2015 moeten we een bedrijfsmarge van 20 procent hebben, omdat dat het gemiddelde is binnen de groep. Dit jaar is dat toch ook al 12 procent. We hebben felicitaties gekregen van de raad van bestuur, omdat we al ver boven de prognose voor 2011 uitkwamen. Ik schrok me een aap toen onze Japanse financieel directeur zei dat we een cash rich company waren geworden.”
Weegt dat negatieve imago op het bedrijf?
DE WILDE. “Ik zou liegen mocht ik zeggen dat dat niet het geval is. Iedereen heeft ook wel een idee over Innogenetics. Er is altijd commotie over. Ook toen we met de reorganisatie bezig waren, was het allemaal zeer negatief. Terwijl hier een positief verhaal in zit.
“Wat mij het meest stoort (aarzelt), is dat er zoveel waarde zit in Innogenetics die er nooit echt werd uitgehaald. Ik heb vorig jaar een toer in Azië en Zuid-Amerika gedaan. Daar kenden ze onze producten niet, hoewel die intussen al vijftien tot twintig jaar oud zijn. Als we daar wel op hadden gefocust, waren we nog altijd beursgenoteerd. Daarvan ben ik overtuigd. We zaten natuurlijk lang met dat duale businessplan, waarin diagnostica therapeutica (middelen om een ziekte te voorkomen of te behandelen) moest voeden. Dat model heeft niet gewerkt.”
Dé business is diagnostica
DE WILDE. “Heel duidelijk. Dat zie ik ook de eerstkomende jaren niet veranderen. Het ligt gevoelig, maar ik had met die therapeutica geen emotionele band. Het maakte ons als bedrijf alleen maar heel kwetsbaar. Innogenetics verbrandde toen ruim 20 miljoen euro cash per jaar; met één potentieel product. En de diagnostica kregen te weinig aandacht.
“Het management deed wel wat het moest doen en dat was om de twee jaar bij wijze van spreken 40 tot 50 miljoen ophalen. Maar intussen hadden we wel goud in onze handen. We hadden producten waar je een bedrijf rond kon bouwen. Dit zijn niet de producten voor de jaren 2020-’25, dus we moeten die producten upgraden of acquisities doen.”
Hebt u zelf beslist de divisie therapeutica stop te zetten?
DE WILDE. “Dat was de raad van bestuur, maar ik heb hen lichtjes de arm moeten omwringen (lacht). Ik was hier begonnen in september 2006 en in maart 2007 via een converteerbare obligatie geld gaan ophalen in Londen. Samen met Pascal Paepen (KBC-bankier die ook de financiële markten voor de VRT verslaat). In een halve dag haalden we 31,7 miljoen euro op, maar wel op basis van het verhaal van diagnostica. Pascal had ook nog nooit gezien dat bondholders zo snel meegingen in zo’n verhaal. Maar een paar maanden later zaten we in therapeutica die centen al op te eten.
“In september 2007 werd ik gevraagd om CEO te worden. We hebben toen bekeken of de afdeling therapeutica kon worden verkocht. We hadden een kandidaat, maar die bood niet het bedrag dat sommigen in het bestuur in gedachten hadden. Dat bedrag was veel te hoog. Intussen moesten we het bloeden wel stoppen. Ik ben dan samen met Rudi Mariën naar Londen gegaan, waar we bijna uitgescholden werden door onze bondholders. We moesten van hen meteen stoppen met de therapeutica. We hebben die dan in een andere legale entiteit geduwd, Genimmune, maar slaagden er niet in die te verkopen. Toen dan in 2008 de crisis losbarstte, hebben we de stekker er uitgetrokken. You cut a leg to save the body. Het maakte van Innogenetics plots een interessant doelwit.
“Het bedrijf werd in september 2008 overgenomen door Solvay Pharma voor 200 miljoen euro, plus de convertible bond. Begin 2009 herzag Solvay zijn strategie voor farma. We stonden weer te koop. In de zomer van 2009 werd Abbott eigenaar. We zeiden ‘het is niet waar!’ We hadden net een rechtszaak gewonnen tegen hen. Er was hier paniek. We hebben toen enorm veel geluk gehad. De overname kon niet doorgaan door een concurrentieprobleem voor één productielijn in Italië. Fujirebio nam Innogenetics uiteindelijk over voor 87 miljoen euro. We hadden een goede engelbewaarder.”
Hoe vaak was het bijna over and out?
DE WILDE. “Een eerste keer allicht indien we die convertible bond niet hadden verkregen. Dan was Rudi Mariën misschien weer over de brug gekomen (lacht), maar dat kon hij ook niet blijven volhouden. Als we de therapeutica niet hadden gestopt, zouden we nooit zijn overgenomen door Solvay en was het ook gedaan. En als we bij Abbott waren gebleven, werden we zonder twijfel helemaal ontmanteld. Abbott heeft bij Solvay Pharma 3000 man op straat gezet. Wij zouden daar zeker bij geweest zijn. We zijn dus drie keer door het oog van de naald gekropen.”
Fujirebio heeft Innogenetics vooral gekocht voor het distributienetwerk?
DE WILDE. “Ja, om een footprint te hebben in Europa. Ze begrijpen nu wat we met alzheimer willen doen. (Innogenetics heeft een commerciële bloedtest om alzheimer te detecteren, nvdr. ) Het wordt de belangrijkste motor voor groei. Het is een stoute uitspraak, maar als ik alleen alzheimer op zijn toppunt zou verkopen, zou dat al 85 miljoen euro waard zijn. Abbott heeft de waarde van dat alzheimerverhaal onderschat. Zelfs voor de Japanners heeft het een tijd geduurd.”
Had u bij de overname door Fujirebio durven te denken dat u hier nu nog zou zitten?
DE WILDE. ” (grijnst) Er waren heel mooie aanbiedingen, waar ik niets over kan zeggen maar wel heel dichtbij heb gestaan. We zaten toen ook kort bij een managementbuy-out. Daar had een heel mooie constructie uit kunnen komen, maar ik heb in al mijn wijsheid besloten bij de groep te blijven.”
U vindt dat nu niet jammer?
DE WILDE. “Dat zullen we nooit weten. Het had natuurlijk een heel andere dynamiek gegeven. Innogenetics was dan een Belgisch bedrijf gebleven dat verweven had kunnen worden met andere bedrijven. Het had zelfs kunnen leiden tot een nieuw beursgenoteerd bedrijf, weliswaar onder een andere naam.
“Dat sommigen het gevoel hebben dat Vlaanderen Innogenetics kwijt is, begrijp ik. Er zijn al vele bedrijven in België die in onze situatie zitten. Ik voel natuurlijk ook wel iets voor die verankering, die Vlaamse identiteit.”
Hoe belangrijk is Vlaanderen nog voor Innogenetics?
DE WILDE. “Wij genereren 95 procent van onze omzet buiten België. Maar ik ben wel overtuigd dat onze universiteiten top zijn en dat je de mensen die er afstuderen het best in eigen omgeving tewerkstelt. En dan staan wij in Vlaanderen voor grote uitdagingen. Het wordt steeds moeilijker om ze hier te houden. Dus moeten we zorgen dat hier voldoende bedrijven zijn die getalenteerde mensen een toekomst kunnen geven. Innogenetics is zo’n bedrijf.”
Werken voor een Japans bedrijf is niet vanzelfsprekend.
DE WILDE. “Dat is een gevecht. Japanners willen heel veel controleren, top down. Het is almaar controleren en rapporteren. We zijn ook de wereldkam- pioen van de audits. Dat vraagt heel veel tijd. Het helpt dan zeker dat ik een financiële achtergrond heb en geen moeite heb met cijfers. Maar ik kan ermee leven.”
U wil geen poppetje aan een touwtje zijn bij Fujirebio?
DE WILDE. “Klopt, maar ik zit in de raad van bestuur. Dat is een teken van vertrouwen en maakt dat ik dichter bij de beleidsbeslissingen zit. Ik denk niet dat er veel Belgen in de raad van bestuur van een Japans beursgenoteerd bedrijf zitten.
“Ik heb wel een Japanse financieel directeur en iemand die de liaison is tussen Tokio en Gent. Hij zorgt dat ik niet te veel hoofdpijn krijg van al dat rapporteren, want er wordt hier wat afgerapporteerd (grijnst). Ik heb wel het gevoel dat ik mijn ding kan doen. Het klinkt bijna pretentieus, maar ik vermoed dat ze mijn stijl wel kunnen appreciëren. Ze zijn slim genoeg om te luisteren en weten ook wel dat ze met de stijl die eigen is aan Japan niet direct de hele wereld aankunnen, dat af en toe iets sneller moet worden geschakeld.”
U lijdt misschien wat aan het stockholmsyndroom?
DE WILDE. “Verliefd worden op je gijzelnemer? (lacht) Alles staat en valt met persoonlijkheden. Ik heb er zeer charismatische mensen leren kennen. Ik heb altijd het geluk gehad te werken met leiders van wie ik heel veel kon leren. Ook in Japan is dat het geval.”
Wat leert u dan?
DE WILDE. “Om nog beter te luisteren en een tweede en derde mening te vragen. Ik durf nogal snel te gaan en te denken ‘het zit goed, ik ga ervoor’. Terwijl zij nog eens controleren en dat een dag of twee laten liggen om nieuwe inzichten te krijgen. Dat gaat tegen mijn natuur in. Zij gaan ook niet altijd meteen zeggen wat ze denken. Het woordje ‘neen’ bestaat niet. Dus denk ik telkens ‘Christiaan, wees niet naïef, denk nu niet dat je het al verkocht hebt’.”
Hebt u dat met scha en schande ondervonden?
DE WILDE. “Ja, soms dacht ik, nadat we de tafel hadden verlaten, dat het in orde was. Om dan een paar uur later plots een mail te krijgen met de vraag naar meer info. De beslissing wordt vaak nog enkele keren gechallenged.
“Maar goed, ik kan hier mijn ei nog kwijt. Het is belangrijk dat je voor je mensen geloofwaardig overkomt. Er zit een houdbaarheidsdatum op je als CEO, maar mijn managementteam zegt openlijk: ‘Jij bent een van redenen dat we hier nog zijn’. Je moet dan al van ijzer zijn om zomaar te zeggen: ‘Ik ben weg’. Ik heb meer een band met Innogenetics dan ik misschien wil toegeven. En het ligt in mijn karakter om overal kansen te zien.”
U vreest niet dat de Japanners die in Gent zitten, u gewoon in de gaten moeten houden?
DE WILDE. “Ik weet natuurlijk niet wat ze over mij tegen elkaar zeggen in het Japans, maar ik heb geen geheimen. Het is hier een glazen huis. Ze mogen alles rapporteren, dan moet ik het niet doen (lacht).”
Wat was de impact van die hectische jaren op uzelf?
DE WILDE. “Mijn vrouw zegt geregeld dat ik geestelijk afwezig ben. Mijn verstand staat niet stil. ‘s Nachts heb ik honderd ideeën. Er is die eeuwige onrust. Ik heb heel veel energie en die moet eruit. Dat kan bij Innogenetics. Ik zou kapotgaan in een bedrijf waar alles al geregeld is. Maar ik heb nog altijd een goed evenwicht, dankzij mijn vrouw en drie dochters. En ik amuseer me nog elke dag. Ik zeg dat ook tegen al mijn mensen: ‘De dag dat je tegen je goesting gaat werken, stop er dan mee. Have fun in wat je doet’.”
Zoveel energie, en toch kiest u voor een rustige, bijna contemplatieve sport als golf?
DE WILDE. ” (lacht) Ik ben een rampzalige golfer. Ik ben vooral een salongolfer in de zomer. En ik heb er ook te veel energie voor. Er telkens goed op meppen, dat wel, en een keer op de tien komt dat balletje goed terecht en is het spectaculair. Maar mijn vrienden en collega’s weten dat ik gemakkelijk tot vijftien ballen kwijtraak op achttien holes.
“Ik heb heel lang competitievolleybal gespeeld op hoog niveau, gevoetbald, atletiek gedaan, en een poging tot tennis. Skiën doe ik nog geregeld, maar ik heb een driedubbele hernia dus moet ik heel voorzichtig zijn. Mijn vrouw zegt dat ik aan yoga zou moeten doen. Wanneer ik thuiskom, daver ik van de energie. Soms is ze blij dat ik er niet ben, want dan is er veel meer rust (lacht).”
BERT LAUWERS
“Ik zou kapotgaan in een bedrijf waar alles al geregeld is”
“We moeten zorgen dat hier voldoende bedrijven zijn die getalenteerde mensen een toekomst kunnen geven. Innogenetics is zo’n bedrijf”
“Er zit een houdbaarheidsdatum op een CEO, maar mijn managementteam zegt openlijk: ‘Jij bent een van redenen dat we hier nog zijn'”
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier