Waarom won niet de Russische witte ridder, maar Lakshmi Mittal met zijn Indiase staalgroep de overnamestrijd om de Europese staalreus Arcelor? Waarom gingen de Nederlanders van Corus scheep met Tata Steel en niet met een Braziliaanse tegenkandidaat? "Omdat Indiërs het spel van de globalisering meer gesofistikeerd spelen", zegt analist Ashutosh Sheshabalaya. Hij vindt dat India niet over dezelfde kam mag worden geschoren als Brazilië, Rusland en China, de andere zogenaamde BRIC-landen. Hij heeft ook argumenten voor zijn stelling: "De enorme massa Chinese spaargelden houdt de machinerie van het wereldwijde financiewezen draaiende, maar de intellec- tuele toegevoegde waarde komt grotendeels van India." Hij wordt daarin bijgetreden door Tarun Khanna, professor aan de Harvard Business School. In zijn boek 'Billions of Entrepreneurs' wijst hij erop dat India in vergelijking met China over veel meer hooggeschoold managementtalent beschikt.
...

Waarom won niet de Russische witte ridder, maar Lakshmi Mittal met zijn Indiase staalgroep de overnamestrijd om de Europese staalreus Arcelor? Waarom gingen de Nederlanders van Corus scheep met Tata Steel en niet met een Braziliaanse tegenkandidaat? "Omdat Indiërs het spel van de globalisering meer gesofistikeerd spelen", zegt analist Ashutosh Sheshabalaya. Hij vindt dat India niet over dezelfde kam mag worden geschoren als Brazilië, Rusland en China, de andere zogenaamde BRIC-landen. Hij heeft ook argumenten voor zijn stelling: "De enorme massa Chinese spaargelden houdt de machinerie van het wereldwijde financiewezen draaiende, maar de intellec- tuele toegevoegde waarde komt grotendeels van India." Hij wordt daarin bijgetreden door Tarun Khanna, professor aan de Harvard Business School. In zijn boek 'Billions of Entrepreneurs' wijst hij erop dat India in vergelijking met China over veel meer hooggeschoold managementtalent beschikt. Terwijl we met zijn allen gebiologeerd naar China kijken en het land zo snel mogelijk willen leren kennen, blijft India voor de meeste westerse bedrijven een 'blinde vlek'. De clichés zijn hardnekkig: steenrijke maharadja's met weelderige paleizen enerzijds en onmetelijke armoede anderzijds. "Ondernemers in gandhiaanse lendendoekjes, dat beeld leeft nog sterk. Wanneer de Tata Group het goedkoopste autootje ter wereld lanceert, schudt iedereen meewarig het hoofd. Want wat een ecologische ramp moet dat worden als één miljard Indiërs zich zo'n autootje aanschaffen. Neemt datzelfde Tata met Jaguar en Land Rover twee oer-Britse auto-iconen over, dan is het weer scepsis alom." (zie interview over de Tatagroep op blz. 37) Ashutosh Sheshabalaya beschreef drie jaar geleden in 'Rising Elephant' al de komende botsing met India over witteboordenjobs en de gevolgen voor de westerse wereld. China werd de werkplaats van de wereld voor goedkope massaproductie. India koos een andere weg, die van diensten gekoppeld aan efficiënte industriële productie, aangedreven door een innovatieve informatietechnologie. Vanuit een vredig dorpje op de taalgrens met Henegouwen draagt Sheshabalaya, met zijn internationaal netwerkbedrijfje IndiaAdvisory, zijn stellingen uit in Amerikaanse en Europese gespecialiseerde bladen. "Het einde van The Chinese Dream is nabij. Dat heeft weinig te maken met de commotie over Tibet, maar alles met het groeiende besef dat India de dynamiek van het internationale businessgebeuren gaat veranderen." "China heeft niet één bedrijf dat vergelijkbaar is met Tata of met de andere Indiase topconglomeraten die nu de wereld veroveren. Chinese bedrijven doen voor hun informatica ook een beroep op Indiase IT-centra. Bij elke poging tot internationalisering stoten ze op politieke interferenties. De Chinese staat houdt alle hefbomen van de economie nog altijd strak in handen. Daartegenover staat India als een democratie, die bovendien kan rekenen op een sterke Amerikaans-Indiase lobby in de VS". China heeft een diepe geldbeugel, maar zijn staatsbanken en staatsinvesteringsfondsen wekken in het westen wantrouwen op. China heeft geen topconcerns die de vergelijking met de Indiase kunnen doorstaan. Die laatste investeren méér in China dan er Chinese investeringen zijn wereldwijd (grondstoffen en financiën buiten beschouwing gelaten). In 2007 investeerde China voor 539 miljoen euro in de EU en de VS tezamen. Indiase bedrijven investeerden in China 3,18 miljard euro in kenniseconomie: IT, farma, auto, elektronica en telecommunicatie, consumentenproducten, enzovoort. 's Werelds belangrijkste Wi-Maxnetwerk is van de Indiase Reliancegroep, het grootste onderzeese netwerk van optische vezels is van Tata. Tata, Mahindra en Reliance zijn drie extreem gediversifieerde conglomeraten, maar zo heeft India er tientallen. Tata stapt in ruimtevaart, maakt onderdelen voor Boeing, volgt Mahindra in defensie. India kon de voorbije jaren een groei van bijna 10 % neerzetten, hoewel relatief weinig buitenlandse bedrijven investeringen deden in het land. Maar dat nadeel is precies een groot voordeel gebleken. "Mochten Tata, Birla, Mahindra of Bajaj in het midden van de jaren negentig door buitenlandse investeerders onder de voet gelopen zijn, dan zou vandaag Tata niet Corus bezitten, maar wellicht omgekeerd", zegt Sheshabalaya. "De Indiase big business stelde in die jaren haar slaagkansen veilig, tot ze klaar was om de internationale concurrentie met gelijke wapens aan te gaan. De conglomeraten kenden de westerse markten nog niet. Ze konden toen nog niet terugvallen op de 100.000 Indiase mana- gers die op topniveau meedraaiden bij de Motorola's, de Pepsi's of de Procter&Gambles van deze wereld. Al die lui behoren nu tot het raderwerk van de Indiase topconglomeraten." De stijgende productiekosten en de toename van de inflatie leggen de zwakheden van het Chinese model bloot. Het consultancybureau InterChinaConsulting spreekt over een gebrek aan professionalisering in de productieprocessen, omdat de bedrijven zich tevredenstelden met lage productiekosten en goedkope arbeid. Maar stilaan stijgen de productiekosten, waardoor de Chinese bedrijven nu pas de voordelen van lean manufacturing leren kennen. In India ging dat anders. Ondanks de goedkope arbeidskrachten was productieoptimalisatie al vroeg een onderdeel van de Indiase ondernemersmentaliteit, sinds het begin van de jaren negentig al. Sheshabalaya: "In mijn boek 'Rising Elephant' toon ik aan dat informatietechnologie de sleutel is van de opkomst van India. IT was geen kwestie van callcenters of backoffices, maar een middel om toegevoegde waarde en efficiënte productieprocessen te creëren. Kijk hoe efficiënt Mittal werkt. Dat heeft het te danken aan een IT-model dat het eveneens Indiase Infosys had uitgewerkt voor de sportschoenenproducent Reebok. De Thappar Group maakte op dezelfde manier van het bijna failliete Crompton Greaves weer een efficiënte groep die in Mechelen Pauwels Trafo overnam." Een wezenlijk verschil met China zijn de private-equity- en venturecapitalnetwerken waar de Indiase groepen op kunnen terugvallen. Dankzij de talrijke Indiaas-Amerikaanse connecties werden complexe financiële montages opgezet. De grootste bank van de VS, Citigroup, wordt geleid door de Indiër Vikram Pandit. Bij de zakenbank Merrill Lynch was Arshad Zakaria tot 2003 president global markets & investment banking, nu neemt Deepak Parekh er een prominente plaats in. Bij Deutsche Bank is Anshu Jain head of global markets. Devin Sharma is president van het kredietratingagentschap Standard & Poor's, Rajat Gupta was global CEO van het consultancybureu McKinsey. In de belangrijkste internationale investeringsfondsen zitten Indiërs aan de top. Zij hebben een directe lijn met Tata, Mittal, Bajaj, Mahindra en andere Indiase topbedrijven. Deze durfkapitaal- en investeringsgroepen pompen momenteel 60 miljard euro in India. "De Indiase private topbedrijven hebben perfect begrepen dat we evolueren van een wereldeconomie die steunde op producten voor de westerse consument, naar een model met massaproductie waarbij de prijs allesbepalend is, met bovendien een flinke schep innovatie", stelt Sheshabalaya. "Westerse topbedrijven als Philips en Siemens hebben wel mooie kerncompetenties, maar weinig comparatieve voordelen, tenzij ze zich handhaven in de top van de piramide." Chinese en Indiase bedrijven hebben de keuze: ze kunnen de kerncompetenties van hun bedrijven combineren met de voordelen van een lageloneneconomie. "Tata heeft zich daar als eerste op toegespitst: comparatieve voordelen combineren met kerncompetenties én technologische innovatie." De Nano is daar een voorbeeld van. De markt wordt op haar kop gezet: van hoge waarde met ruime marges gaan we naar goedkope producten met kleine marges maar grote volumes. "In de komende twintig jaar ontwikkelen zich twee afzetmarkten: één voor een oudere, kapitaalkrachtige bevolking. Daarvoor zijn de westerse bedrijven beter geplaatst dan de Indiase. De andere markt is gericht op de derdewereldbevolking en het platteland. Maar let wel, met heel veel innovatieve producten! Daarin is Ratan Tata visionair. Tata heeft al veertig patenten ingediend voor zijn Nano. Onder meer voor gps-navigatiesystemen aan boord, die afgeleid zijn van een vereenvoudigde computer voor mensen die niet kunnen lezen of schrijven." De kracht van Indiase topbedrijven is immers dat hun IT-innovaties doorsijpelen in een brede waaier van industriële sectoren. Tata is bijvoorbeeld een van de grootste spelers in zonne-energie. De groep benut die technologie op theeplantages, waar ze ook satellieten gebruikt om de grondsamenstelling te achterhalen. Uit Tata's hotelbusiness in afgelegen gebieden is een computerprogramma ontstaan waarmee arme boeren in zes weken, in plaats van in acht maanden, basisbegrippen kunnen aanleren. "Zo boren de Indiase topbedrijven de markten van morgen aan. Terwijl Chinese kampioenen zich doorgaans via minderheidsparticipaties inkopen in westerse bedrijven om zo toegang te krijgen tot hun technologie", concludeert Ashutosh Sheshabalaya. (T) "Door Erik Bruyland/Fotografie Jelle Vermeersch